Təcrübələrdəki transformasiya

Transformasiya zamanı dəyişiklikləri inanaraq və sonuna qədər, cəhdlə, siyasi iradə göstərməklə etmək lazımdır. Əlbəttə ki, dəyişikliklərə qarşı çıxanlar olacaq, amma buna görə məyus olub, ümidsizliyə düşüb geri durmaq yolverilməzdir. Əgər hər hansı bir situativ hal nəticəsində uğursuzluq baş verərsə, bu ümumilkdə proseslərin dayandırlması mənasına gəlmir. Ümumiyyətlə dəyişikliklər yüksək əhval ruhiyyə ilə edilməlidir. Motivasiyasız komanda ilə dəyişikliklərin edilməsi imkan xaricindədir. Bu zaman kollektivdə etibarsızlıq əmələ gələr. Ruh yüksəkliyinin omlası üçün isə nəzərdə tutulan və planlaşdırılan dəyişiklik tədbirlərinin ədalətli olması və buna bütün komandanın inanması şərtdir.

Dəyişikliklər tətbiq edilən zaman bu dəyişikliklərə qarşı çıxan yanaşmalardan biri ənənəviçilikdir. Ənənəvi üsulları, metodikaları və yanaşmaları müdaifə edənlər, qurumun indiyədək məhz bu formada inkişaf etdiyini bildirirlər. Onlar daxili ekosistemi dəyələndirsələr də, xarici ekosistemi dəyələndirə bilmirlər. Özlərini də inkişaf etdirməkdə çətinlik çəkənlər və yaxud da dəyişən şərltərin əleyhlərində olduqlarını başa düşənlər də tətbiq ediləmək istənilən dəyişikliklərə qarşı gəlirlər.

İstənilən bir təşkilatdakı proseslər, işlər müəyyən bir sistemlə idarə edilməlidir. Bir çox hallarda menecmentin dəyişməsi ilə şirkətlərdə, qurumlarda işləyən sistemlər də dəyişdirilməkdədir. Lakin bu zaman çox diqqətlə yanaşılmalı, qurulmuş sistemi sırf əvvəlki komanda, menecmentin etdiyi üçün dağıtmamaq, pozmamaq lazımdır. Sistemin fayda verən hissələri qorunub saxlanılmalıdır. Təcrübədə bir çox yerdə yeni gələn rəhbərlərin öz güclərini bəyan etmə üsullarından biri əvvəlki menecmentdən qalan sistemləri, vərdişləri, proseduru dəyişdirmək, ləğv etmək olur. Lakin onlar bilməlidir ki, bu davranış əməkdaşlarda hər zaman yaxşı təəssürat yaratmır. Əksinə onlara qarşı ikrah hissi doğurur. Odur ki, dəyişikliklərə başlayarkən bunun düzgün kommunikasiyası qurulmalı və qurum üçün həqiqətən də dəyər verən mexanizmlər, vərdişlər qorunub saxlanılmalıdır.

Həmçinin, sistemləri dəyişdirərkən və yaxud yeni sistemləri qurarkən risk faktorları (təhdidlər) ciddi şəkildə təhlil edilməli, yeni hədəflər (fürsətlər) müəyyən edilməlidir.

Dəyişikliklərə qarşı fitnə-fəsad törədənlər adətən əvvəlki şəraitdə əllərində leqal və yaxud illeqal imtiyazları olan şəxslər, əksər hallarda rəhbərlər olurlar. Hansı ki, onlar adətən bu imtiyazlarının da onlara verdiyi güc sayəsində müəyyən bir müddət sonra təkəbbürlərnirlər, kollektivdən özlərini daha güclü, ayrı hesab edirlər. Və onlar dəyişiklikləri etmək istəyənlərin əleyhində qara propaqanda aparırlar. Kollektivi onlara inanmaqdan yayındırır, öz qüdrətlərinin əllərindən getməməsinə cəhdlər edirlər. Dəyişikliklər zamanı onların imtiyazları da əllərindən çıxdıqdan sonra artıq onlar sırf təkəbbürləri ucbatından gedişata mane olurlar. Onların niyyətləri ortaya çıxmağa başlayanda isə qayda və təlimatları açıq aşkar pozmağa da meyllənirlər. Odur ki, bu kimi şəxslərin niyyətlərinin, məramlarının aşkarlanması bu mübarizəni qazanmağın ən uğurlu dönüşü olacaqdır. Belə ki, müəyyən hallarda insanlar yaxşılığı istəyib öyüd verənləri sevmirlər. Bu təbii xüsusiyyət dəyişiklikləri idarə edərkən və təbliğ edərkən bu nəzərə alınmalıdır. Fərdi maraqlarına toxunulan, əvvəlki imtiyazları əlindən alınanlar dəyişiklikləri tətbiq etmək üçün təbliğat aparanları sevmirlər. Rəhbərlər bunu başa düşməlidir. Hər sevilən insan yaxşı, hər sevilməyən insan pis deyil.

“Dəyişikliklər olmalıdır, sistem qurulmalıdır” deyənlər bunu bəzən həqiqətən də dəyişiklikləri istədikləri üçün deyil, mövcud rejimi öz xeyirləri üçün dəyişmək istədiklərinə görə deyirlər. Yeni qurulacaq konjekturda qərar verənlərin özlərindən olmadığı halda yenidən etiraz edirlər. Belə ki, onların əsas məqsədi sistemin möhkəmliyi yox, öz nüfuzlarının, güclərinin təmin edilməsidir.

Bir sistemi yeniləyərkən, əvvəlki ekosistemi tamamilə yoxa saymaq, əvvəlki rəhbərləri, şəxsləri tamamilə səhv, xətalı olduqlarını bildirmək doğru deyil. Yaxud da əksinə, tamamilə məqbul hesab etmək də inkişafın önünü alar. Odur ki, yeni yanaşmalar tətbiq edilərkən daha əvvəlki yanaşmalar təhlil edilməli, məqbul hesab edilən tərəfləri tətbiq edilməkdə davam edilməli və yaxud da daha da inkişaf etdirilməlidirlər.

Yeniliklər tətbiq edilərkən, yanaşmalar reformasiya edilərkən bütün komandanın tamamilə yeniliklərə adaptasiya olacağını düşünmək sadəlikdir. Əlbəttə ki, yeniliklərə adaptasiya ola bilməyənlər, uyğunlaşa bilməyənlər olacaqdır. Odur ki, belə kəsləri görüb demotivasiya olmamaq və yola, islahatlara davam etmək lazımdır.

Qurumları, komandaları, kollektivləri dəyərli, səmərəli, faydalı, məhsuldar və koporativ edən məhz bu birliklərdə olan müəyyən fərdlərdir. Bir çox hallarda həmin insanlar mübarizə etməli olurlar, bir çox hallarda onlar çoxunun arzu edilməyən şəxslər siyahısında olurlar. Ola bilər ki, bu şəxslərin sistemləri qurmaq üçün, ədaləti bərqərar etmək üçün etdikləri cəhdləri onlarla, yüzlərlə, bəlkə də minlərlə insanın maraqlarına toxunur. Belə halda da maraqlarına toxunulan şəxslər sistemləri quran şəxslərlə ədavətə girirlər. Bu şəxslər hətta müəyyən mənəvi, maddi məhdudiyyətlərlə, bəlkə də təhdidlərlə rastlaşırlar. Lakin cəmiyyətlərin, qurumların inkişafı üçün bu şəxslər qədrləri və qiymətləri bilinməsə də, fədakarlıqlar etməli olsalar da əzmkarlıqlarında davam etməlidirlər. Onlar bilməlidirlər ki, mənfur mövqedə olanların, korporativ maraqlara zidd davrananların öhdəsindən gəlməzlərsə, onları dəf etməzlərsə bu qarışıqlıqdan minlərlə və daha çox insan əziyyət çəkə bilər. Qurum daxilində koporativləşmə olmaz. Bu halda məhz qurumların birinci şəxsləri belə insanları aşkar edib kütlənin nə üçün onlardan üz çevirib onlar barəsində mənfi rəydə olduğunun əsl səbəbini dərk etməli və bu şəxslərə dəstək olmalıdırlar. Onlara bu mübarizə üçün zəruri olan maddi, texniki, təminat dəstəyini etməlidir. Onları bu islahatların aparılması üçün ehtiyac olan resurslarla təmin etməlidirlər. Çünkü bu kimi insanların sayları və kütləyə olan nisbətləri çox az sayda olur.

Bir mühitdə olanlar o mühitin sistemini dağıtmamalı, mühitin dəyərlərini qorumalı, verilmiş imkanları və təminatları yüksək dəyər hissi ilə qəbul etməli, qorumalı, artırmalı və özündən sonrakı komandalara, kollektivlərə ötürməlidir. Həmçinin bir komandanın yerinə təyin edilən komanda, yaxud da bir şəxsin yerinə təyin edilən şəxs bundan ötrü rahatlıq hissinə girməməli, əksinə əldə olan imkanları dəyərləndirməyi bacarmalıdır.

Sistem, rəhbər, komanda və onun fərdləri barəsində olan yersiz və mənfi fikirlər, quruculuğa istiqamətləndirilməmiş tənqidlər qeyri-konstruktiv, fitnə motivli münasibətlərin olmasından xəbər verir.

Sistemi qurmaq üçün təyin edilmiş rəhbərlər və digər şəxslər sistemi qurmaq naminə edəcəkləri cəhdlərdən imtina etməməli və iradə ortaya qoymalıdırlar. Onlar üst qurumun, ali rəhbərin, təsisçinin maraqlarını aydın formada komandaya çatdırmağa borcludurlar. Həmçinin sistem qurularkən komandaya qurum və korporativ maraqlara loyallıq da aşılanmalıdır. Çünkü, sistemin qurulmasından yalnız rəhbərlər cavabdehlik daşımırlar, eləcə də bütün komanda sistemin qurulmasına, sistem qurulduqdan sonra isə onun qorunmasına və inkişaf etdirilməsinə görə məsuliyyət daşımaqdadırlar.

Bir qurumda, komandada, kollektivdə fitnə-fəsad törədənlərin aqibəti strateji dövrdə uğurlu nəticələnmir. Sistemi, mövcud konyekturu alternativ olmadığı təqdirdə dağıtmaq və ləğv etmək heç bir qurum üçün faydalı nəticə verməyəcəkdir. Odur ki, müəyynə dəyişiklikləri tədricən etmək daha məqbuldur. Və bu zaman isə kollektivdə fitnə törədənləri, əks təbliğat aparanları müəyyənləşdirmək və onlara qarşı lazımi tədbirləri görmək rəhbər şəxslərin vəzifə borcudur. Eyni zamanda islahat aparmaq adı ilə öz maraqları naminə rəftar etmək isə quruma vurulan zərbənin ən bariz nümunəsidir.

Transformasiya zamanı bəzi işçilər və rəhbər şəxslər yeni sistemin qurulmasına maneə olacaq. Əks təbliğat aparacaqlar. İlk mərhələdə ədalətsizlik etmədən belə şəxsləri tənzimləmək və yeni sistemə adaptasiya etmək məqsədilə onlarla açıq formada müzakirələr aparılmalıdır. Çünkü onlar bir baxıma qurumun müəyyən sahələrindəki institusional yaddaş daşıyıcılarıdır. Əgər belə şəxslərin adaptasiyası üçün edilən cəhdlər uğursuz nəticələnərsə o zaman bu şəxslər ilə yolların ayrılması qaçılmazdır.

Dəyişikliklər edərkən, sistem qurarkən müqavimət göstərənlər öz rəftarlarını və münasibətlərini dəyişməzlərsə sistemi onlara qurban verməmək naminə onlar barəsində görüləcək tədbirlər zamanı qayğı baxımından emosionallıq göstmərməmək, zəruri tədbirləri icra etmək lazımdır. Onların ədalət naminə qarşılaşacaqları aqibətlərinə görə özləri cavabedhlik daşıyır.

Bəzi hallarda müəyyən rəhbərlər şəxsi mənafeləri ucbatından, öz şəxsi maraqları naminə qurumda sistemlərin şəffaflaşmasını istəmir və buna mane olurlar. Bu ehtimalın hər zaman olduğunu nəzərə alsaq dəyişikliklər zamanı qurulacaq sistemlərin tələbləri əməkdaşlara və rəhbərlərə əvvəlcədən bildirilməlidir. Lakin qurumun faydasına hesablanmış yenilikləri qəbul etməyən və əməkdaşları dəyişiklikləri qəbul etməməyə çağıran rəhbərlər olarsa həmin rəhbərlərin işdən dərhal azad edilməsi zərurət olduqda bu addımdan qaçınmamaq lazımdır. Əlbəttə ki, bu addımın atılmasında dəqiq və əmin hesablamalar aparılıbsa. Çünkü belə rəhbərlər bu dəyişikliklərin olmaması üçün digər işçilərin zehinlərində yeniliyə qarşı şübhə yaradır, onlar vasitəsilə qarşıqlıq, xaos yaradır, onların fəaliyyətlərini və prosesləri ləngidir. Sonra isə bu xaosun əsl səbəblərinin özləri olduğunu gizlədərək başqa əlaqəli dairələrdə (daha yuxarı instansiyalarda və ictimaiyyətdə) islahatları edənlərə qarşı mənfi reputasiya yaradıb islahatların önünü kəsir.

Dəyişikliklərə qarşı gələnlər sistemi qurub dəyişiklik etmək istəyənlərə maneə olur, dəyişiklikləri və onu edənləri nüfuzdan salmağa çalışırlar. Müəyyən texniki, təhlükəsizlik, maliyyə, səmərəlilik kimi arqumentlərlə prosesləri dayandırmaq istəyirlər. Bu zaman dəyişiklikləri, islahatları, transformasiyanı edən şəxslər həmin maneələr qarşısında sarsılmamalı, islahatlarına davam etməlidirlər.

Sistemləri qurarkən yeniliklərin özlərinə sərf etmədiyi halda rəhbərlər və işçilər bu yeniliklərə maneə olur, qurulan sistemlərə qarşı çıxırlar. Yeniliklərin uğursuz olacağı barədə kollektivdə şaiyələr yayır və yeniliklərin uğursuz olması üçün cəhdlər edirlər. Bu yeniliklərin lokomotivləri olan şəxslərə qarşı daxili şaiyələr, xoşagəlməz və arzu edilməz ləkələmə kampaniyaları edirlər. Təəssüf ki, bir çox hallarda kütlə məsələnin məğzini, dərinliyi dərk etmədiyi və bilmədiyi üçün bu şaiyələrə inanır və sistemi dəyişməkdə olan, uğur əldə edəcək şəxslərə qarşı təbliğatların alətlərinə çevrilirlər. Daha sonra bu dəyişiklikdə və yaxud da öz maraqlarının qorunmamasından ehtiyat edənlər sistemin dayaqlarını kənarlaşdırmağa çalışıb öz maraqlarına uyğun şəxsləri cəlb etməyə başlayırlar.

İnsan resurslaırnın idarə edilməsi sahəsinin funksiyalarından olan, bonusların müəyyən edilməsi, işə qəbullar, karyeranın idarə edilməsi, əmək haqqı artımları, ştatların müəyyən edilməsi kimi funksiyalarda bir-başa insanla və onun maraqları ilə təmasda olunduğuna görə digər şəxslər əksər hallarda bu səbəblərə görə olan narahatlıqlarını birinci rəhbərə bildirib ondan hayıf çıxa bilmədikləri üçün insan resurslarının idarə edilməsi strukturlarının rəhbərini hədəf alırlar. Bununla da birinci rəhbər də bilərəkdən və fərqində olaraqdan “qara” adam kimi məhz “HR”ı qurban verib özünü bir müddət də “ağ” fiqur kimi göstərmədə davam edir.

Sistemi qurmağa başlayərkən nəzərə almaq lazımdır ki, məlumatsız, maarifsiz insanlar daha çox inkar edir, yenilikləri qəbul etmir və qarşı gəlir. Ona görə də dəyişikliklərə təlimlərlə, maarifləndirməklə başlamaq tövsiyyə edilir. Təlimlər vasitəsilə istinad edilən məlumatlar dəyişilir. Sonra isə düşüncələr dəyişir. Düşüncələr dəyişildikdə isə dəyişiklikləri və islahatları daha rahat həyata keçirmək olur.

Quruculuq edərkən qəbul etmək lazımdır ki, bütün komanda və bütün heyyət edilən islahatları, dəyişiklikləri, yenilikləri həzm etməyəcək, qəbul etməyəcək. Lakin bu islahatların müəyyən bir seqmentdən kənar aparılması mənasına gəlmir. Fəaliyyətlər bütün əməkdaşları və heyyəti əhatə edəcək formada aparaılmalıdır. Yenilikləri qəbul etməməklə yanaşı yeniliklərə qarşı gələnlərə adekvat tədbirlərlə qarşılıq vermək qaçılmzdır. Bir çox qurumda belə hallarda müəyyən imtiyazlı, toxunulmaz şəxslər olur, hansı ki, onar nəticə versələr də, verməsələr də, yenilikləri qəbul etsələr də, etməsələr də onlara toxunulmur. Belə hallar qurumun ümumi maraqlarına ziddir. Bunu əslində bütün heyyət görür və xoş qəbul etmir. Belə hallar heyyəti demotivasiya edir. Odur ki, bu kimi hallar olmasın deyə, performansı aşağı olan, həmçinin davranışları adekvat olmayan şəxslərin işlərinə davam etməsi, hətta daha yuxarı əmək haqqı, daha yuxarı karyera inkişafı qurması üçün xahişlər edilməməlidir. Bu kimi xahişlər olduqda isə rəhbər şəxslər iradə göstərməlidirlər.

“Kütlə” əsasən fərdin nüfuzuna, gücünə bir sıra hallarda hansı soydan olmasına diqqət yetirir və əksər hallarda kütləvi qərarlarda rasionallıq olmur.  Odur ki, transformasiya zamanı islahatları həyata keçirmək üçün güclü, nüfuzlu idarəçilərdən istifadə etmək daha doğru olacaqdır.

İslahatları aparanlar bu islahatları kollektiv arasında öz qüdrətlərini bəyan etmək və təsdiq etdirmək üçün etməməlidirlər. Onlar islahatların əsas faydasını və hansı məqsədə qulluq etdiyini, özünün isə bu yolda bir icraçı, təminatçı olduğunu bildirməlidir. Həmçinin bilinməlidir ki, islahatlar istənilən halda ekosistem tərəfindən rahat qəbul edilmir. Qəbul etdirmək üçün dəlillərə, istinadlara, əsaslandırmalara, təsdiq edilmiş təlimatlara zərurət vardır. Yəni arzu edilən hal odur ki, daha yuxarı instansiyalar təsdiq edilmiş sənədlərlə islahatları və islahatçıları dəstəkləsinlər. İslahatlar zamanı zor tətbiq etmək isə buraxılan məntiq və ağıl boşluqlarını kompensasiya etmək üçündür və tövsiyyə edilmir.

Bir qurumda dəyişikliklər mülayim üslubda reallaşmalıdır. Həmçinin hər bir əməkdaşa və yaxud rəhbərə bu dəyişikliklər onların özlərinin əqli və zehni potensialı, vizyon genişliyi nəzərə alınmaqla izah edilməlidir.

Dəyişikliklərin edilməsinə adətən yuxarı menecmentdən, rəhbərlərdən başlamaq lazımdır. Əksər innovativ tətbiqlərdə əvvəl rəhbərləri, qərar verənləri, digərlərinə cavabdeh olanları inandırmaq lazımdır. Bir qurumda dəyişikliklərin tətbiq edilməsinə cavabdeh, səbəbkar həmin qurumun rəhbərləridir. Məhz həmin rəhbərlər bu dəyişikliklərə maneələr törətdikdə isə onların zərərsizləşdirməyin ən sadə yollarından biri də onlara müəyyən tapşırıqlar verib, etmədikdə, icrasını ləngitdikdə onlara qarşı müəyyən tədbirləri görməkdir. Əlbəttə ki, bu zaman müəyyən balans ölçülərində dəyişikliklər, müəyyən məsələlərdə, şəxslərdə narazılıq sədaları olacaqdır. Lakin dəyişikliklərə mane olan rəhbərləri prosesdən kənarlaşdırmadan bu dəyişikliklərin tətbiqi hər zaman risk altında olacaqdır.

Əgər dəyişiklik emtək adı ilə komandada, rəhbərlərdə öz maraqları və nüfuzu xətrinə, özünü təsdiq mahiyyətində, öz eqolarını doyurmaq üçün, zənnlər ilə, araşdırılmamış məlumatlar ilə, qəsdən, qərəzli formada dəyişiklik edilirsə, bu həmin icraatı edən rəhbərin də, həmin qurumun da aqibətinin acınacaqlılığından xəbər verir.

Bəzi islahatlar dərhal, ani, sürətli formada edilməməlidir. Bu hallarda sürəti müəyyən edən islahatların aparılması nəzərdə tutulan skopun, hədəf kütlənin xüsusiyyətləridir. Hədəf kütlə aparılan islahatları hansı sürətlə həzm edirsə, sürəti də o qaydada tənzimləmək lazımdır.

Məsələri qəbul etdirmək üçün mövzular ehtiyac duyulduqca dəfələrlə izah edilməlidir. İşçi və rəhbərlərin əksəriyyəti təbiətlərindən irəli gələrək həqiqətlərə ilk və tək səfərdə inanmaya bilərlər. Bu zaman mübahisə və fikir mübadilələrin olması qaçılmazdır. Mübahisəli halların olması təbii qarşılanmalı və təmkin göstərilməlidir.

Qavranıla bilinməyən məsələlər qarşısında səbr etmək çətindir. Müzakirələr zamanı tərəflərin bir-birlərinə etiraz etmələrinin, bir-birilərini qəbul etməmələrinin səbəblərindən biri də budur, yəni mahiyyəti dərk etməmək. Məsələnin hikməti, özəyi, mahiyyəti tam dərk edilmədikdə ortaya şəxsi mülahizələr, şərhlər qarışır. Ona görə də bəzən islahatlar və transformasiya zamanı işçilərə də, rəhbərələrə də məsələlərin səbəbələrini, gediləcək yolu, məqsədi aydın izah etmək lazımdır ki, qeyri-müəyənlik yaranmasın.

Dəyişikliklərə başlamağın üslub baxımından yeganə yolu xoş-mülayim rəftardır. Ən qatı, ən fəsadçı şəxslərə qarşı da ilkin danışıqlar mülayim üslubda aparılmalıdır. Bu, həm sistemin tətbiqi üçün müəyyən süni maneləri ortadan qaldırar, həm də kollektivdə dəyişiklilərə və bu prosesi idarə edənlərə qarşı rəğbət formalaşdırar.

Qurumlarda olan yeniliklərə mane olmaq istəyən insanların olması təcrübədə tez-tez rast gəlinən hadisədir. Bu şəxslərin təbiətləri yeniliyə bağlıdır və onlar yenilikləri gətirmək istəyən insanları, menecerləri məsxərəyə qoyarlar. Hətta bu təbiətdə olan kəslər özləri aralarında kiçik birləşmələr, qruplaşmalar edə, yeniliklərə qarşı birgə mübarizə apara bilərlər. Belə etməklə digər komanda üzvlərini də islahatlardan yayınmağa sövq edirlər. Çünkü yeniliklərin gəlməsi ilə onların əvvəlki təmin edilmiş maraqları artıq yoxa çıxır. Belə kəsləri yeni sistemin, dəyişikliklərin fayda vermədiyi kəslər arasında axtarmaq lazımdır. Yaxud da belə insanları aşkar etdikdə əmin olunmalıdır ki, onların hansısa maraqları pozulmuşdur.

Yeniliklərin tətbiqi zamanı istehza edənlər əslində bəlkə də tətbiq ediləcək yeniliyin onların maraqlarının sonu olacağından qorxduqları üçün belə edirlər. İstehsa edilənlər hər zaman bunu haqq etdikləri üçün istehsa edilən mövqeyində olmurlar. Əksər hallarda düzgünü, korporativ maraqları təbliğ edən şəxslər, rəhbərlər, əməkdaşlara istehza edilir.

Tarix boyunca haqq və ədalətin bərqərar olması müəyyən çətinliklər bahasına başa gəlmişdir. İnsanların təbiətində maraqlarına uyğun olmayan halı yalanlamaq vardır. Odur ki, bəzi hallarda və müəyyən müddətlərdə transformasiyanı edənlər, islahatçılar istər korporativ ekosistemlərdə, istərsə də gündəlik həyatda təqzib edilib yalançı sayılmaqdadır. Onlar barəsində böhtanlar, ləkələmələrin olması qaçılmazdır.

Elə bir məqam olar ki, islahatların aparılması mövcud şəraitdə və mövcud komanda ilə heç bir halda baş tuta bilməz. Belə bir halda komandanı da müəyyən balans qoruma səbəbinə görə dəyişmək mümkün olmaz. Bu zaman planlı və qərarlı bir şəkildə islahatların səngidilməsində, aqressiyanın yatışdırlmasında fayda vardır. Bu, əsla islahatları dayandırmaq mənasına gəlməməlidir.

Dəyişiklikləri, eləcə də bu islahatları dəstəkləyən qayda və təlimatları dərhal və birdən-birə etmək effektiv sayılmır. Əgər biz istəyiriksə ki, islahatlar qalıcı və sağlam iz buraxsın, sahədə tətbiq edilə bilən olsun, o zaman onları hissə-hissə təsdiqləməli və mərhələlərlə təlimlərini verməliyik. Əsas məqsəd heyyətin bu dəyişikliləri və qurulmaqda olan sistemi qəbul etmələri, tələb edilən qaydalar çərçivəsində hərəkət etmələridir. Həmçinin bütün yeni qaydalar təsdiq edildikdən sonra aidiyyəti şəxslər tərəfindən işçilərə, kollektivə izah edilməli, təbliğat aparılmalı, maarifləndirmə təlimləri verilməlidir.

Bir sıra hallarda dəyişikliklərə mane olan vərdişlər və miflər olur. Bəzən hansıra bir struktur rəhbərinin işdən kənarlaşmasının da quruma olduqca zərərləi olacağına dair miflər formalaşır. Odur ki, sistem elə qurulmalı və işləməlidir ki, şəxslərdən asılılıq minimuma ensin. Ən əsası isə dəyişiklikləri edən zaman insanların vərdişlərinin dəyişdirilməsinin də prosesin tərkib hissəsi olduğu unudulmamalıdır.

Korporativ qurumlarda sistemləri quran və idarə edən şəxslərdən ən əhəmiyyətli gözləntilərdən biri odur ki, onlar sistemləri öz şəxsi maraqlarına qurban verməsin, qaydaları öz maraqlarına görə yönləndirib sui-istifadə etməsinlər. Sistemlərin dayanıqlığından cavabdeh olan şəxslər öz maraqları naminə pozuntulara yol verərlərsə, bu sistemlərin çöküşü və daha çox zədələnməsi ilə nəticələnər. Odur ki, maraqların toqquşması ilə əhatələnən ekosistemlərdə sağlam düşüncəli, sağlam təfəkkürlü, iradəli, öz maraqlarını korporativ maraqlardan üstün tutmayan, prinsipləri və dəyərləri olan əməkdaşlar cəlb edilməlidir.

Adətən rəhbərlər dəyişərkən özlərindən əvvəlki sistemi və rəhbərləri etibarsızlaşdırmaqla öz güclərini bərqərar etməyə cəhd edirlər. Bu həqiqətən də fitnə tərkibli davranış üsuludur. Xüsusilə də yenidən təşkilatlanmanı edərkən əvvəlki rəhbərlər əməkdaşlar arasında etibarsızlaşdırılırlar. Beləliklə komanda arasında qeyri-müəyyənlik, durğunluq və etibarsızlıq əmələ gəlir. Bu vəziyyətin ən arzu olunmayan halı odur ki, belə məqamlarda komandadakı müsbət dəyər daşıyıcıları o komandanı tərk edir. Xarakter sahibi olan əməkdaşlar bu mühitdən uzaqlaşır. Müəyyən dəyərlərə malik olmayan şəxslər isə bu vəziyyətdən özlərinə xeyir əldə etmək üçün yeni rəhbərin əvvəlki rəhbərləri etibarsızlaşdırma təşəbbüslərinə dəstək olurlar. Hətta bir çox hallarda yeni gələn rəhbərləri müxtəlif hədiyyələrlə, təbriklərlə ələ almaq istəyərlər. Bu halda yeni gələn rəhbərlər iradə göstərməli, maddi və qeyri-maddi maraqlarını cilovlamağı bacarmalıdırlar. Yeni təyin edimiş rəhbərlər üçün doğru olan quruma faydalı olan dəyərləri, sistemləri dağıtmamaq və qorumaqdır.

Qurum və strukturlarda transformasiya başlayarkən ilk başlarda əvvəlki mövqe sahibi olan rəhbərlərin ucbatından kollektiv dəyişikliklərə getməkdən çəkinir. Kollektiv öz müqəddəratını məhz həmin əvvəlki rəhbərlərə itaət etməkdə görür. Düşünürlər ki, əgər yeni tələblərlə ayaqlaşıb yeni tələbləri tətbiq edənlərə dəstək olsalar onların aqibətləri yaxşı olmayacaq. Odur ki, mümkün dairədə çalışıb dəyişikliklərə əvvəlki rəhbərlərdən də cəlb etmək lazımdır. Əgər bu mümkün deyilsə, kollektivə gedişat və dəyişikliklərin gözlənilən nəticələri barəsində açıq-aydın mesajlar ötürmək şərtdir.

Adətən mövcud komandalar yeni təyin edilən rəhbər barəsində onun gücsüz, bəsirətsiz, qeyri-peşəkar olması barəsində fikirlər səsləndirir. Yeni şəxsdən ani dəyişikiklər, ani nəticələrin olmasını tələb edirlər. Lakin, bu kəslər bilməlidir ki, işin bir ahəngi, balansı, axışı vardır. Odur ki, rəhbərlər, habelə islahatçılar öhdələrinə düşən funksiyaları, əməliyyatları vicdanla və təmkinlə etməli, yanaşmalarında sağlam olmağa davam etməlidirlər.

Bir mühitdə, qurumda, kollektivdə olan insanların hər birinin eyni düşüncədə, eyni yanaşmada, eyni bilikdə, bacarıqda olmasını gözləmək qeyri-peşəkarlıqdır. Hər bir kəs müxtəlifliyin bir parçasıdır. Hər bir komanda üzvünün müəyyən məsələlərdə müxtəlif ilkin yanaşmaları ola bilər. Odur ki, bu fərqliliklər zənginlik kimi qəbul edilməli, tətbiq ediləcək dəyişikliklər üsuluna, qaydasına görə reallaşdırılmalıdır. Əsl məharət məhz bu fərqliliklərlə işləyə bilmək, fərqliliklərlə birilikdə uğurlu nəticələr əldə edə bilməkdir.

Sırf əvvəlki vərdişlərindən və özlərindən əvvəlkilərin yolundan imtina etmədiyi üçün dəyişikliklərə qarşı dirəniş göstərənlərə qarşı ən uyğun alternativlərdən biri onlara davranış və əmək intizamı çərçivəsində intizam tədbirlərini xatırlatmaqdır.

Yeniliklər, innovasiyalar tətbiq edilməyə başlayarkən maraqlarının itməsindən və mövqelərinin zəifləməsindən narahat olan rəhbər və əməkdaşlar sistemin nəticələrini və faydalarını görmədən, dərhal yenilikləri inkar edir, tətbiq ediləcək innovativ yanaşmalarla razılaşdmadıqlarını bildirirlər. Təəssüf doğurucu hal odur ki, müəyyən zəif mövqe sahibləri yenilikləri inkar edən güclü tərəflərin əvvəlki nüfuzlarına aldanaraq onların təsiri dairəsinə düşürlər. Əlbəttə ki, etiraz edənlər də öz növbələrində özlərinə kütlə və dəstək yığmaqda maraqlı olurlar. Yeniliklər öz tövhəsini verdikdə, islahatların nəticələri uğurlu olduqda əvvəllər bu transformasiya tədbirlərinə qarşı olan kəslər öz aralarında ixtilafa düşür, əvvəlki qarşıdurmalarna görə bir-birilərini taxsırkar çıxarmağa çalışırlar. Belə hallarda yanaşma və davranışlara qarşı  tolerantlıqla deyil, qanunvericilik çərçivəsində adekvat tədbirlər görülməlidir.

Rəhbərlər, liderlər komandaları onları yalanlayanda, onlara inanmayanda, onları ruhdan salmağa çalışanda məqsədlərin reallaşmayacağını düşünməməli, əzmlə yollarına də dəyişikliklərə davam etməlidirlər. O halda ki, bu islahatlar ədalətlidir, yazılı yol xəritəsi var, həqiqətən də qurumun korporativ maraqlarına xidmət edir. Çünkü islahatçıların, rəhbərlərin, ümumiyyətlə faydalı işlərlə məşğul olanların böhtanlarla, dirənişlərlə rastlaşması ilk və son hal deyildir.

Hətta rəhbərlər, islahatçılar komandaya yeniliklər gətirdiyi zaman, onlar ətraflarından müəyyən bir şəxslər tərəfindən məsxərəyə qoyular, tapşırıqları icra etməkdə çətinliklər törədir, qarşıya qoyulan hədəflərin futuristika olduğunu iddia edir və fikirlərini əsaslandırmağa çalışırlar.

İslahatların aparılmasına başlanılan zaman bir sıra əks mövqedə olan rəhbər şəxslər qurum daxilində və xaricindəki mühitlərinə, lobbiçilik imkanlarına arxayın olaraq mövqelərinin möhkəmlənməsinə, laxladılmamasına cəhd edə bilərlər. Və əksər hallarda isə qeyri-düzgün statlarla, istinadlarla maraqlarını və özlərini müdafiə edirlər. Daha arzu edilməyən hal o olur ki, istinad edilən şəxslərlə bu məsələnin dəqiqləşdirilməsi menecment baxımından uğurlu addım saylmaya bilər və balansı poza bilər. Belə olan halda yeganə üsul həmin şəxslərin özlərinin vərdiş və davranışlarının dəyişdirilməsi istiqamətində fərdi yanaşmaların edilməsi olacaqdır.

Qurumlarda islah olmayan anarxiyaya meylli əməkdaşlar, rəhbərlər olur. Onlar qurumların innovativ inkişafının, transformasiyanın, dəyişikliklərin də qarşısındakı potensial maneələrdir. Bu şəxslər adətən hər bir yeni menecerin işinə əngəl olmağa çalışırlar. Aədətn böhtan, yalan, şaiyə kimi alətlərdən istifadə edirlər. Müəyyən hallarda isə ailə şirkətlərində sırf ailənin yaxın üzvü olduğu üçün özlərini imtiyazlı hesab edir və qeyd edilən davranışları göstərir. Hansı ki, başqa bir keyfiyyətləri, xüsusiyyətləri, göstəriciləri, nailiyyətləri yoxdur. O səbəbdən də bilirlər ki, dəyişiklik yeni kompetensiyalar, yeni tələblər deməkdir. Bu isə onlarda yoxdur və əziyyət çəkib inkişaf etmək də istəmirlər. Dolayısı ilə şərtləri və tələbləri dəyişməkdə olan yeni sistemdə onlara yer olmayacağı üçün onlar dəyişiklikləri edən menecerləri işdən kənarlaşdırmağa çalışırlar. Başqa bir səbəb də odur ki, sistem qurularsa onların aldıqları əmək haqqının potensialları, tələblər qarşısındakı göstəriciləri ilə üstüstə gəlmədiyi ortaya çıxacaq. Sistem qurulmayanda isə vəziyyət xaotik olur. Xaotik hallarda isə münasibətlər ön planda olur. Münasibətlərin ön planda olduğu hallarda da qohumlar, yaxud da tanışlar daha şanslı olur. Yəni münasibətə görə iş görənlər ön plana çıxır. Əslində kifayət qədər texniki və funksional kompetensiyası olmayan işçilər məcburi olaraq münasibətlərin qurulması ilə bağlı bacarıqlarını inkişaf etdirirlər (həyatda qalmaq instikti). Çünkü “dili ilə başını saxlamaq”dan başqa əlacları qalmır.

Sistemin qurulmasına qarşı çıxma, korporativ maraqlara zidd davranma halları hər zaman sistemin özünün, yaxud da bu quruculuğu edənlərin kasadlığı, bacarıqsızlığı, düzgün olmaması ucbatından olmur. Bir çox hallarda ən optimal sistemə və ən optimal şəxsə qarşı da etirazlar edilə bilər. Bunların səbəbləri etiraz edənlərin özlərində, daxillərində olan həsəd hissləri ola bilər. Etiraz edənlər əksər hallarda özlərinin maraqlarının qorunmaması səbəbəindən sistemin və quruculuq işlərini edənlərin çatışmazlıqlarının olduğu iddiasını edirlər. Səbəb kimi əlbəttə ki, heç vaxt özlərinin şəxsi maraqlarının qorunmamasını göstərmirlər. Əksinə, etiraz etdikləri sistemin əksiklərini iddia edib, obyektiv, texniki, rasional isbatlar etməyə çalışırlar. Hətta bəzən ictimai rəyə təsir edib sonra da ictimai rəyin alınması yolu ilə iddialarını əsaslandırmağa çalışırlar. Sosial-koporativ nizamı tənzimləyən alətləri məhdudlaşdırma halı kimi gözdən salmağa cəhdlər edirlər. Bu versiyaları baş tutmadıqda islahatları, quruculuğu aparan şəxsə qarşı şərtlərdən asılı olaraq əvvəl gizli, sonra isə açıq mübarizə aparırlar.

Ən maraqlısı isə odur ki, bu tədbirləri heç bir zaman zəif, potensialsız, nüfuzu az olan, maddi imkanları məhdud olan şəxslər etmir, tam tərsi, bu əngəlləri əksər hallarda daha nüfuzlu, daha imknalı, daha potensiallı, daha çox təsir imkanları olanlar, hətta daha elmli şəxslər edirlər.

Təcrübə onu göstərir ki, heç bir dəyişikliyə fəhlə və kiçik dərəcəli (vəzifəli) şəxslər qarşı çıxmır. Dəyişikliklərə adətən imtiyazlı, səlahiyyət sahibi olan rəhbər şəxslər qarşı çıxır. Əksər hallarda isə onlar bu dəyişikliklərə qarşı fəhlələri, əməkdaşları, kollektivi qarışdıraraq əmək gərginliyi yaradır və dəyişikliklərin, islahatların uğursuzluğunu sübut etməyə çalışırlar.

İslahatlara başlamazdan əvvəl bu prosesi idarə və icra edənlər daxili rahatlıq və hüzura nail olarsa, bu onlarda iradə gücü və daxili motivasiya əmələ gətirəcəkdir. Həmçinin bilinməlidir ki, islahatlar müəyyən bir xarakter, qüvvət, güc, elm, təcrübə sahibləri tərəfindən edilir.

Müəllif: Tural O.Məmmədov