Hədəfi düz olan gəmiyə də külək lazım deyil..

Komandaları idarə edən rəhbərlər daha yuxarı instansiyalar qarşısında özlərini müvəffəq və istəkli təqdim etmək üçün müəyyən hədəflər istiqamətində səlahiyyətlər istədikdə onların bu istəklərinin arxasındakı reallıqlar, potensial, resursların mümkünlüyü, ən əsası isə onların əsl məqsədləri təhlil edilməlidir. Əks təqdirdə bu kimi istək və tələblər yalnız göstərişdən ibarət olmaqla qalmır, həm də qurumun resurslarının israfına səbəb olur.

Ona görə də korporativ mühitlərdə sistemin qurulması üçün strukturların funksiyalarını əsasnamələr ilə bir-birindən ayırmaq, bundan sonra isə vəzifə təlimatları ilə əməkdaşların funksiyalarını bir-birindən ayırmaq, məsuliyyətləri və öhdəlikləri konkret olaraq müəyyən etmək lazımdır. Bu öhdəliklərin icra edilməsi və məsuliyyətlərin yerinə yetirilməsi üçün isə icraya nəzarət və icranı təşviq sistemləri ilə bonus, mükafat alətlərindən istifadə edilə bilər, qurumun strateji dövrünün sonunda daha uğurlu nəticələr əldə etməsi üçün komandalar, komanda üzvləri bir-biriləri ilə effektiv rəqabət şəraitində işlədilə bilərlər. Bu zaman komandalara və əməkdaşlara kaskadlanmış hədəflərin qurumun vahid korporativ hədəflərinə xidmət etməsi şərtdir. Əks halda hər bir komanda və əməkdaş öz şəxsi maraqları və şərtləri istiqamətində hərəkət edər.

Korporativ uğur qazanmaq üçün hədəflərin reallaşdırılmasını, işçilərin məqsədyönlü, nəticələrə meylli olmasını təmin etmək lazımdır. Əlbəttə ki, proseslər də olduqca əhəmiyyətlidir. Proseslərin təşkili və idarə edilməsi nəticələrə çatmağın təminatçısıdır. Lakin əksər hallarda proses zamanı müəyyən məqamlar işçilərə sıxıcı gələ bilər, demotivasiya edə bilər. Odur ki, işçilər demotivasiya olmasınlar deyə onların daha çox nəticəyönümlülük kompetensiyalarının inkişaf etdirilməsi lazımdır.

İdarəetmədə ən vacib məsələlərdən biri məlumatlara və informasiyaya sahib olmaqdır. Hesabat sisteminin qurulması formal məlumatların əldə edilməsinə dəstək olacaqdır. Hədəflərin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi, həmçinin hesabat sistemi vasitəsilə nəticələrinin davamlı olaraq təhlil edilməsi və bunun əsasında da qərarların verilməsi bu sahə üzrə görülməsi tövsiyyə edilən ən optimal işlərdəndir. Hmçinin işçilərin və rəhbələrin fəaliyyətilərini qiymələndirilməsi üçün də hesabat sistemi və hədəflərin qiymətləndirilməsi şərtdir. Əks halda rəhbərlər işçilərin və əməliyyatların arasında ola bilmir və məlumatsızlığı ucbatından qərarlarında yanılmalar, həmçinin idarəetmədə zəifləmələr olur. Proseslərin və davranışların, habelə əməkdaşların və komandaların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və yaxud da müəyyən zəruri intizam tənbehlərinin verilməsi üçün də dəqiq informasiyaya malik olmaq şərtdir.

Kollektivlərə hədəflərin qoyulması işlərin vaxtında və keyfiyyətlə icrasına, həmçinin həcminin artmasına və inkişafına, təkmilləşdirilməsinə olduqca fayda verir. Lakin hədəflərin qoyulması qeyd edilənlərin avtomatik olaraq həll olması mənasına gəlmir. Bunun üçün qoyulmuş hədəflərə daimi olaraq nəzarətin edilməsi şərtdir. Qoyulmuş fədəflər müntəzəm olaraq əməkdaşlara və rəhbərlərə xatırladılmalı, əsas performans göstəricilərinin vaxtında və keyfiyyətlə tamamlanması üçün onların özlərinin də kiçik hissələrə ayrılaraq nəzarət mexanizminin olması  bu istiqamətdəki idarəetməni daha da yaxşılaşdıracaqdır. Çünki hədəflərin müəyyən edilməsi kollektivin tam motivasiya ilə bu hədəflərə can atacağı mənasını vermir. Digər işlərin, öhdəliklərin icrası və fəaliyyət zamanı digər tapşırıqlar, günlük işlər, əmək münasibətlərinin keyfiyyəti kollektivin müntəzəm olaraq əsas hədəfə bağlanmasına maneə ola bilər.

Kollektivlərə hədəflər qoyulduqda bu hədəflərin nəticəsində göstəricilərindən asılı olaraq əməkdaşlara mükafatların verilməsi ilə yanaşı müəyyən məhdudlaşdırıcı tədbirlər də görülə bilər. Çünki bütün insanlar yalnız mükafatla motivasiya olmur. Bəzi insanlar risklər və məhrumiyyətlərlə motivasiya olurlar. Ümumiyyətlə mükafat sistemləri intizam (cəza) tədbirləri ilə dəstəklənməlidir.

Hər qurum, struktur, komanda, mühit üçün fərqli hədəf, məqsədlər, dəyərlər və idarəetmə üslubu ola bilər. Hətta bu üslub müxtəlif vaxtlara, dövrlərə görə dəyişə bilər. Bütün dövrlərdəki bütün qaydalar eyni olmalıdır kimi bir doğru yoxdur. Odur ki, müəyyən məsələlərin özündən əvvəlki ekosistemlərə aid olanlarla müqayisə edilməsi hər zaman doğru nəticə verməyə bilər. Dolayısı ilə bu müqayisələrin nəticəsində əvvəlkilərə bənzəməyən məqamlara müxaliflik edilməməlidir. Yanaşması belə olub, dəyişikliklərə liderlik edənlər qeyd edilən formatdakı müxalif yanaşmalarla doğru yoldan, üslubdan ayrılmamalıdır.

İşçilərə, strukturlara hədəflər qoyarkən bu hədəflərin əlçatan olmasına diqqət edilməlidir. İcra edilə bilməyən hədəflər qoymaqla işçiləri əslində hədəflərə nail olmaqdan yayındırılır. Həmçinin hədəflərə tam nail olmadıqda bu boşluqların necə kompensasiya edilə biləcəyi barəsində təlimatlar, istiqamətlər müəyyən olmalıdır. Performansın bir mənada fərdi və yaxud korporativ potensialdan asılı olduğunu bilməyimiz şərtdir.

Hədəflərin reallaşdırılmasını sürətləndirmək və komandadadakı bu istiqamətdə təbliğat aparmaq üçün hədəflərini tam yerinə yetirən əməkdaşlarla digər əməkdaşların xüsusi görüşünü keçirmək, onların tövsiyyələrini, fəaliyyətləri zamanı rastlaşdıqları məqamları və çıxış yollarını izah etmələrini təşkil etmək olar.

İstənilən bir sistem qurularkən həmin sistemin nəticələrinin və prosesinin ölçmə meyarları, kriteriyaları olmalıdır. Qiymətləndirilə bilməyən sistem, mexanizm, əməliyyatın uzunmüddətliliyini təmin etmək çətindir. Bu baxımdan da əməkdaşlar və proseslər üçün müəyyən hədəflərin qoyulması lazımdır. Yaxşı olar ki, ölçülə bilən əsaslarla qurulan sistemlər daha saonra da avtomatlaşırılıb rutin hala gətirilsin. Çünki sistemin qurulması əslində proseslərin və şəxslərin əməliyyatlarının, davranışlarının müəyyən bir nizam daxilində tənzimlənməsi üçündür. Qurulmuş sistemlər üzrə ən vacib tələblərdən biri isə həmin sistemin ədalətlə, obyektiv və şəffaf işləməsini təmin etməkdir.

İşçilərin və kollektivlərin hədəfləri spesifik, ölçülə bilən, əl çatan, real, vaxtla ifadə edilə bilən olmalı olduğu kimi, həmçinin bu hədəflərə nail olmaq üçün atılan addımlar üçün də prosedura uyğunluq, korporativ maraqlara zidd davranmamaq tələbləri qoyulmalıdır. Belə ki, doğru hədəfə doğru yol ilə gedilməlidir. Hədəfə nail olmaq üçün atılan hər addımın da korporativ normalar və dəyərlər çərçivəsində, təlimatlara uyğun olması zəruridir. Deməli hədəf qoyulanda bu hədəfə çatmaq üçün də doğru yolları müəyyən etmək lazımdır. Yəni vəzifə və peşələr üzrə öhdəlikləri, funksiyaları müəyyən etmək, həmin öhdəlikləri hədəflərlə əlaqələndirmək lazımdır. Vəzifə öhdəlikləri ilə dəstəklənməyən hədəflərə nail olmaq qeyri-müəyyəndir. Nəticədə o qənaətə gəlmək olur ki, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsini həyata keçirərkən yalnız hədəflər deyil, həmçinin vəzifə və peşə üzrə öhdəliklər də qiymələndirilməlidir.

İşçilərə, kollektivə düzgün istiqaməti və hədəfləri bildirdikdən sonra bu hədəflərin izahını vermək, bildirilən hədəflər istiqmətində hansı addımların atılacağı, öhdəliklər və funksiyalar bildirilməlidir. Hədəflər üzrə gediləcək yolu konkretləşdirmək və üsulları izah etmək lazımdır. İşçilər yalnız “nə” sualına deyil, “necə” sualına da cavab tapmalıdır. Bu izahlar daxili intizam və funksiyalar haqqında qaydalarda, prosedurlarda, təlimatlarda, iş sxemlərində, xüsusilə də vəzifə, peşə və iş təlimatlarında öz əksini tapmalıdır. Həmçinin bu tələblər müəyyənləşdirilərkən həmin tələblərə riayət edənləri gözləyən motivasiya tədbirləri, eyni zamanda həmin tələbləri pozanlara veriləcək cəza tədbirləri də müəyyən edilməlidir ki, qoyulmuş tələblərin icrası daha sistemli hal alsın. Çünki işçilərə düzgün yolu və işləri göstərmək, bildirmək yetərli deyil. Bu istiqamət və tapşırıqlar mükafat və intizam tədbiri növləri ilə dəstəklənməlidir. Motivasiyanın əsasında da məhz bu mexanizm yatmaqdadır. İşçilər qurum tərəfindən onlara tapşırılan işləri icra etdikləri və etmədikləri zaman, onları gözləyən tədbirləri bilməlidir.

Məqsədlər (strateji hədəflər) və bu məqsədlərə nail olmaq üçün düzgün planlar (strateji plan) olduqdan sonra rastlaşılan manelər qurumları və şəxsləri geri addım atmağa sövq etməməlidir. Belə hallarda geri durmamaq, üsuluna uyğun olaraq nəticəyə fokslanmaq (missiya), yanaşmaya sadiq qalmaq (vizyon) iradə göstərmək lazımıdır.

Kritik, xüsusi əhəmiyyətli hədəfləri layiqincə yerinə yetirənlər üçün digər kiçik hədəflərin icrasındakı uğursuzluqları keçmək olar. Deməli hədəfləri prioritetləşdirmək lazımdır (əmsallar). Elə bir hədəf ola bilər ki, onu tamamilə yerinə yetirmək mümkün olmasın. Ona görə də əsas hədəfləri yerinə yetirənləri bu kimi məsələlərə görə məyus etmək olmaz.

Əməkdaşlara və yaxud tabelikdəki rəhbərlərə tapşırıq verdikdə onların ilkin reaksiyasını görmək əhəmiyyətlidir. Lakin bir çox halda müsbət mənada verilən ilkin reaksiyaya etibar etməmək daha düzgündür. Belə ki, bəzi əməkdaşlar onlara tapşırıq verildikdə bu tapşırığı icra edəcəklərini tam əminliklə bildirirlər. Həmin anda tapşırığı icra etməyin mümkünsüzlüyünə, daha çox vaxtın və yaxud resursun tələb olunmasına dair münasibət bildirmirlər. Yaxud da, işi icra etmək istəməsələr də buna dair fikir bildirməzlər. Odur ki, tapşırıqların icrasına nəzarət sistemi qurulmalıdır. Tapşırıqların, hədəflərin qeydiyyatı və nəzarətini gücləndirən mexanizmin olması zəruridir. Bununla belə yenə də müəyyən əməkdaşların verilən tapşırığı layiqincə icra edəcəyinə dair öhdəlik götürməsinə baxmayaraq həmin tapşırıqları yerinə yetirmədiyi hallar, habelə yanaşmalar ilə razı olduqlarını bildirmələrinə baxmayaraq komanda daxilində yanaşmaları nüfuzdan salmaq məqsədilə müzakirəyə çıxardığı hallar olur. Bu kimi əməkdaşlardan və rəhbərlərdən ibarət komandanın sonu uğursuzluqdur. Odur ki, peşəkar rəhbərlər belə şəxsləri müəyyən edib onların komandadan uzaqlaşdırmalıdırlar.

Hədəflər həm rəhbərlər, həm də əməkdaşlar üçün qoyulmalıdır. Həm əməkdaşların, həm də rəhbərlərlərin fəaliyyəti ölçülüb qiymətləndirilməlidir. Rəhbər olmaq məsuliyyətdən azad olmaq demək deyil. Tam əksinə, rəhbər olmaq məsuliyyətin daha çox olması deməkdir. Qayda və təlimatları təsdiq etdikdən sonra maarifləndirməsini aparmaq və aidiyyəti üzrə hədəfləri müəyyən etmək, sonra isə onları qiymətləndrmək lazımdır.

Sistemləri qurarkən yebiliklərin özlərinə sərf etmədiyi halda rəhbərlər və işçilər bu yeniliklərə maneə olur, qurulan sistemlərə qarşı çıxırlar. Yeniliklərin uğursuz olacağı barədə kollektivdə şaiyələr yayır və yeniliklərin uğursuz olması üçün cəhdlər edirlər. Bu yeniliklərin lokomotivləri olan şəxslərə qarşı daxili şaiyələr, xoşagəlməz və arzu edilməz ləkələmə kampaniyaları edirlər. Təəssüf ki, bir çox hallarda kütlə məsələnin məğzini, dərinliyi dərk etmədiyi və bilmədiyi üçün bu şaiyələrə inanır və sistemi dəyişməkdə olan, uğur əldə edəcək şəxslərə qarşı təbliğatların alətlərinə mevrilirlər. Daha sonra bu dəyişiklikdə və yaxud da öz maraqlarının qorunmamasından ehtiyat edənlər sistemin dayaqlarını kənarlaşdırmağa çalışıb öz maraqlarına uyğun şəxsləri cəlb etməyə başlayırlar.

Müəyyən hallarda kollektivlər və komandalar üçün qoyulmuş hədəflərə komandanın bütün heyyəti ilə birlikdə deyil, onlardan peşəlarlıq və fərdi göstəriciləri üstün olan, bununla yanaşı öhdəliklərini və məsuliyyətlərini dərk edən heyyətlə çatılır. Həmin komandaların motivasiyası, mükafatlandırılması zamanı bu fərdlərə üstünlük verməklə yanaşı kollektivin digər üzvlərinin də müəyyən ölçüdə qiymətləndirilməsi, mükafatlandırılması doğru olar. Bununla həm onlar nəticələrə daha yaxşı təsir etdikdə alacaqları mükafatın daha çox olacağına inanar, həm də kollektivdə ümumi demotivasiyanın qarşısı alınar.

Qurum əməkdaşları üçün özünün koporativ maraqlarına və hədəflərinə uyğun olaraq konkret uğur meyarları müəyyən etməli və bu barədə kollektivi maarifləndirməlidir. İşçilər hansı nəticələri əldə etdikdə uğurlu hesab ediləcəyini bilməli və uğurlu olduqda onların hansı mükafatların gözlədiyinə əmin olmalıdırlar. Bu işçiləri daha da motivasiyalı formada işləməyə sövq edəcəkdir.

Komandada hədəf birliyinin olması hədəflərə çatmaq üçün ən əhəmiyyətli amillərdən biridir. Əgər bir nailiyyət arzu edilirsə, bir məqsədə çatılacaqsa, bir layihə reallaşdırılacaqsa, ilk əvvəl bu işi görən komandanın əldə edilmək istənilən və ediləcək nəticələrə inanmağı lazımdır. Sonra ətraf və rəhbərliyin. Bir sıra hallarda isə komandada qoyulmuş hədəflərə inanmayan, hədəfin əlçatanlığına və yaxud faydasına şübhə edən əməkdaşlar olur. Bu o qədər də təhlükəli deyil. Lakin həmin şəxslərin komandanın digər üzvlərini də ümidsizliyə aparması, onları hədəfə gedən yoldan yayındırması komanda üçün təhlükədir. Odur ki, belə şəxsləri əvvəla tanımaq, sonra onları səmimiyyətlə inandırmaq, bu mümkün olmadıqda isə komandadan kənarlaşdırmaq daha doğru olar.

Xidməti fəaliyyət qiymətləndirilərkən yalnız hədəf və tapşırıqların icrası deyil, həmçinin vəzifə funksiyalarının icra statusu da qiymətləndirilməlidir. Çünki əksər işlərdə hədəflərin və tapşırıqların doğurdan da icra vəziyyətini və əməkdaşın cəhdlərini tam əhatə edib-etməməsi sual altında olur. Odur ki, əməkdaşın vəzifə təlimatından nəzərdə tutulan öhdəliklər tək-tək onun rəhbəri və xidməti fəaliyyəti ilə əlaqəli olan müvafiq şəxslər tərəfindən qiymətləndirilməlidir.

İşin nəticələrinin mənfi olması, yaxud da komandada daxilindəki yekun xoşagəlməz halların baş verməsinin daha əvvəllərdə baş vermiş hadisələrlə əlaqəsi vardır. Heç bur məsələ birdən-birə reallaşmır. Prosesin gedişatı, münasibətlərin tənzimlənməsi nəticələrə ciddi təsir edir. Hətta hədəflərin (KPI) icra vəziyyətinin yekun qiymətləndirilməsini etməklə yanaşı dövr ərzində bu hədəflərə nail olmaq üçün alt hədəflərin (CPI) icra vəziyyətini yoxlamaq daha məqsədəuyğundur. Vaxt başında işin icra edilib edilməsini yoxlayarkən arzu edilməyən vəziyyət ilə rastlaşa bilərik. Amma işin gedişatına davamlı nəzarət etdikdə bu halların olma riskləri azalır.

Hər hansı bir layihə, iş məqsədi olmadan edilməz. Görüləcək işlərə resurs ayırmazdan əvvəl onun dəqiq məqsədləri, hədəfləri müəyyən eidlməlidir.

Rəhbərlərini dinlədiyi, onların tapşırıqlarını qeyd-şərtsiz yerinə yetirəcəyini bildirdiyi, iclaslarda və müzakirələrdə olduqca adekvat davrandıqları halda, həqiqətdə bölücülüklə məşğul olub komandanı tapşırıqlardan və hədəflərdən yayındırmağa çalışan şəxslərin olması müstəsna deyil. Odur ki, rəhbərlər görüşlər zamanı onlara deyilən sözlərə deyil, heyyətin faktiki olaraq gördüyü işlərə, nəticələrə fokslanmalı və diqqət yetirlməlidirlər. Bunun yolu da hədəf və tapşırıqların müəyyən edilməsi və sistemli qaydada qiyməltəndirilməsidir.

İdarəetmənin təşkil edilməsinin üsullarından biri işçilərin, rəhbərlərin, qurumların daha yuxarı orqan və instansiyalar, şəxslər qarşısında öhdəliklər götürməsidir. Bü öhdəliklər hədəflər formasında ifadə edilə, əməliyyat plnalarında əks oluna bilər. Öhdəliyi götürən, işin və hədəflərin icrasına dair öhdəlik götürən tərəflər isə bu öhədliklə dair vəd verməzdən əvvəl mütləq ciddi təhlillər etməli, resurslarını nəzərə alaraq vədlər verəmlidirlər. Əks halda öhdəliklər və hədəflər söz verilən zamanda, miqdarda, keyfiyyətdə tamamlanmaz. Buna adekvat qarşılıq alınmadıqda (mükafatların azalması, məsuliyyətin ortaya çıxması və s.) isə bu korporativ vərdiş formasına keçə bilər. Belələiklə bu kimi davranışların, vərdişlərin, yanaşmaların hökm sürdüyü təşkilatlar, strukturlar iflasa doğru yola çıxmışdır deməkdir. Odur ki, hədəfləri müzakirə edərkən icra edə bilməyəcəyimiz işin öhdəliyini götürməmək lazımıdr. Həmçinin icraçılara tapşırıqlar və hədəflər verilərkən onların potensiallarına və resurslar baxmaq lazımdır.

İşçilər və rəhbərlər əsla nəticəsi daha yuxarı instansiya tərəfindən ölçülməyən fəaliyyətlə məşğul olmamalıdır. Əksər insanın təbiətində məqsədsizlik və nəzarətsizlik hallarında stimulsuzluq, motivasiyasızlıq, səmərə və nəticə verməmək vardır. Odur ki, əməkdaşların, qurumun və strukturların konkret məqsədləri, hədəfləri olmalıdır. Və bu məqsədlərə nail olmaq üçün nəzarət mexanizmləri olmalıdır. Bu nəzarət mexanizmləri isə hesabatlaşdırılaraq təsisçinin özünə tabe olmalıdır. Əksər insanlar nəzarət mexanizminin olmadığını gördükdə onların fəaliyyətilərinin qiymətləndirilmədiyini düşünür, az əmək və nəticə ilə çox əmək və nəticənin fərqinin və bəhrəsinin olmayacağını düşünür.

Əməkdaş və yaxud rəhbərlərə yeni layihələrdə, yeni missiyalarda öhdəliklər qoyulduqda əvvəlcə onlara tapşırıqların icrası üçün lazım olan məlumatları, bilikləri, bacarıqları öyrətmək lazımdır. Məlumatsız, biliksiz, bacarıqsız, səriştəsiz kollektivlə, komanda və şəxslərlə ali məqsədlərə, konkret hədəflərə nail olmaq mümkün deyil. Odur ki, komandanı formalaşdırarkən əvvəla diqqət edilməlidir ki, heyyət potensiallı və peşəkar olsun. Daha sonra isə onlara korporativ ekosistemin tələblərinə görə məlumatları, bilikləri və bacarıqları ötürmək lazımdır.

Müəllif: Tural O.Məmmədov