İnsan resursları idarəçiyi peşəkarları üçün: Karyeranın idarə edilməsi üzrə praktiki həll modeli

Əksər hallarda müəssisə rəhbərləri insan resursları strukturundan obyektiv karyera idarəçiliyi sisteminin qurulmasını tələb edir. Lakin sağlam idarəetmə infrastrukturunun olmadığı qurumlarda obyektiv karyera idarəçiliyi modulunun tətbiqi qeyri-mümkündür.

Digər bir məqam isə qurulacaq sistemin peşəkarlığıdır. Sistemin peşəkarlığı isə mərhələlərin praktiki mümkünlüyü və mərhələlərarası əlaqələrin inteqrasiyasının sağlamlığıdır.

İnsan resursları idarəçiliyinin tətbiqi zamanı qarşıya çıxan problemlərdən biri isə modulların bir-biri ilə sinxronizasiyalı formada işləməyini təmin etməkdir. Yəni mümkün qədər çalışılmalıdır ki, eyni anda bir neçə insan resursları modulundan istifadə edilə bilinsin.

Belə ki, karyera idarəçiliyi sisteminin qurulması üçün hazırlıq mərhələsi, ilkin seçim mərhələsi, karyera sorğularının təşkili mərhələsi, qeyri-maddi motivasiya sorğusunun təşkili mərhələsi, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi mərhələsi, biliklərin yoxlanılması mərhələsi, nəticələrin təhlili və karyera inkişaf planlarının hazırlanması mərhələsindən ibarət olan bu modeldə insan resursları idarəçiliyinin 6 modulu eyni anda istifadə edilir.

Təklif olunan bu modelin planlaşdırılması, tətbiqi, hesabatlaşdırılması və nəzarəti ilə bağlı daha ətraflı məqalədə tanış ola bilərsiniz.

Tam versiya:

İnsan resurslarının idarə edilməsi insan orqanizmi ilə müqayisə edilsə idi karyeranın idarə edilməsi bu orqanizmin beyni olardı. Təlim və inkişaf funksiyası isə bu beyini (başı) bədənin üzərində saxlayan boyun olardı. Hansı ki, bütün sinir sistemi buradan keçir. Bədənin bütün orqanlarını sistemli şəkildə bir-birinə bağlayan və dik tutan orqan isə onurğa sütunudur. Sözsüz ki, onurğa sütununu xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi funksiyasına bənzətmək yanlış olmayacaqdır. Bu yanaşma ilə davam etdikdə motivasiya modulunu bədənin qan dövranı ilə təmin edən və onu ruhla assosiasiya olunan qəlbə bənzətmək olar.

Məqalənin əsas məqsədi isə bu bənzətmələri bütün funksiyalar üzrə tamamlamaq deyil. Sadəcə olaraq karyeranın idarə edilməsi (KİE) funksiyasının əhəmiyyətini önə çəkməkdir. Belə ki, əksər hallarda hansı insan resursları idarəçiliyi funksiyasının hansına xidmət etdiyi, hansının əsas, hansının köməkçi olduğu haqda müzakirələr edilir. Müzakirələrin nəticəsi isə hər zaman birmənalı bitmir.

Sirr deyil ki, insan resurslarının idarə edilməsinin hər iki əsas məqsədi, biri birbaşa olmaqla, digəri də dolayılı olmaqla işəgötürənə xidmət edir. Belə ki, insan resurslarının idarə edilməsinin birinci məqsədi olan “insan resurslarından daha səmərəli istifadə edilməsi” müəssisənin marağına birbaşa olaraq xidmət edir. İkinci məqsəd olan “əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması” birbaşa işçiyə xidmət etməklə yenə də dolayılı olaraq müəssisənin maraqlarına xidmət edir. Bu hal təbiidir, belə də olmalıdır. Əlbəttə, bu iki əsas məqsədlə yanaşı digər məqsədlər də vardır ki, insan resurslarının peşəkar idarəçiliyi nəticəsində həm fərdlərə, həm cəmiyyətə, həm iqtisadiyyata əlavə dəyər qatılır. Etiraz edilmir ki, insan resursları peşəkarları işçilər qarşısında əməliyyatlar ilə bağlı əsaslandırma etdikdə insan resursları idarəçiliyi funksiyalarının məhz işçilərin xeyrinə faydalar təmin etdiyini ön plana çəkir. Lakin reallıq odur ki, heç bir insan resursları peşəkarı təşkilati strukturunda olmayan şəxs ilə bağlı məsələn fərdi inkişaf planı hazırlamır. Əlbəttə əgər həmin şəxs müəssisənin potensial işçiləri siyahısında deyilsə. Və yaxud da, müəssisədəki insan resursları idarəçiliyinin səviyyəsi haqqında ictimai rəyi gücləndirmək niyyətində deyilsə. Yaxud da heç bir insan resursları peşəkarı müəssisənin məqsədlərinə xidmət etməyən fərdi inkişaf planları hazırlamır. Başqa bir misal gətirək. Fərdi inkişaf planı hazırlanmış işçi müəssisədən çıxdıqdan sonra insan resursları idarəçiləri işdən azad olan bu şəxsin təlim planını siyahı üzrə davam etdirmir. Yəni işçi müəssisə üçün lazımlı olduğu halda insan resursları idarəçilərinin “ağ siyahısı”nda olur. Əlbəttə ki, işin doğru olanı da budur.

Lakin şərti olaraq adlandırdığımız bu “ağ siyahı”ya kimlər daxil edilməlidir? Əsas peşəkarlıq tələb edən yanaşma və əməliyyatlar siyahısı isə buradan başlayır. Yəni kimlərin intellektindən nə üçün, hansı səviyyədə-əhatədə istifadə ediləcəkdir. Hətta təəssüf ki, bəzi hallarda “hansı müddətədək?” sualına cavab axtarılır. Bu siyahıya daxil edilən talantların müəyyənləşdirilməsi, onların inkişaf etdirilməsi, onların müəssisəyə loyallığının artırılması üsullarının tətbiq edilməsi kimi məsələlər isə məhz təsisçilərin insan resursları idarəçiliyi istiqamətində qoyduğu ən vacib öhdəliklərdir.

KİE funksiyasına qayıtdıqda isə, qeyd edilə biləri ki, bu funksiya insan resursları idarəçiliyinin ən vacib, ən aparıcı funksiyasıdır. Çünkü bu funksiyada bütün məqsəd hansı insan resursundan (kimdən), hansı pozisiya üzrə, nə qədər səmərəliliklə istifadə edilməsi sualına cavab tapmaqdır. Həmçinin pozisiyaların mövcud sahiblərini müəyyənləşdirməklə yanaşı, bu pozisiyalar üzrə potensial sahibləri də müəyyən etmək. Məhz belə olduğu təqdirdə insan resursları idarəçiliyi baxımından müəssisə şəxslərdən asılı deyil, sistemdən irəli gələn inkişaf tendensiyası göstərir. Çünkü müəssisədə KİE sisteminin mövcudluğu artıq həmin qurumda düzgün vəzifə təlimatlarının, hədəflərin, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi (XFQ) sisteminin, əmək haqqı və dərəcələndirmə sisteminin olmasından xəbər verir və yaxud bu məqamların mövcudluğunu zəruri edir. Həmçinin KİE sisteminin mövcudluğunun təmin edilməsi əlbəttə ki, məqsədyönlü təlim və inkişaf modulunun tətbiqi ilə mümkün olacaqdır. Belə ki, təlimlər məhz KİES-dən irəli gələn fərdi inkişaf planlarını (FİP) dəstəkləməlidir. Nəinki yalnız strukturların “arzu və istəklər”ini əks etdirən sorğulara əsaslanmalıdır. FİP isə karyera inkişaf planının (KİP) əsasında tərtib edilir. Bu əlaqələrin başında isə müəssisənin ümumi karyera inkişaf xəritəsi dayanır. Hansı ki, bu xəritə də təşkilatı idarə etmə strukturunun üzərində hazırlanır.

Bu məntiqi yanaşmadan irəli gələrək və yuxarıda sadalanan bəzi sualların cavabının tapılması məqsədilə müəssisədə KİE sisteminin qurulmasına proses ardıcıllığı ilə baxdıqda:

İlk növbədə müəssisə KİE sisteminin tətbiqi üçün idarəetmə infrastrukturu baxımından hazır vəziyyətə gətirilməlidir. Şərti olaraq hazırlıq mərhələsi adlandırılacaq bu ilk mərhələdə aşağıdakı işlərin mövcudluğu təmin edilməlidir:

• Təşkilati idarəetmə strukturunun mövcudluğu (organizational chart)
• Vəzifələrin (peşələrin) qruplaşdırılması üzrə fəaliyyət sahələri (job families)
• Fəaliyyət sahələrinin tərkib hissəsi kimi fəaliyyət istiqamətlərinin hazırlanması (sub job families)
• Təhsil istiqaməti və təhsil ixtisasları ilə fəaliyyət sahələri (fəaliyyət istiqamətləri) arasında əlaqə matrisinin qurulması
• Əsasnamə və vəzifə təlimatlarının hazırlanması
• Ümumi fərdi keyfiyyət meyarlarının hazırlanması (core competencies)
• Fəaliyyət sahələri və istiqamətləri üzrə fərdi keyfiyyət meyarlarının müəyyənləşdirilməsi (functional competencies)
• Rəhbər işçilər üçün tələb olunan fərdi keyfiyyət meyarlarının müəyyənləşdirilmməsi (leadership competencies)
• İşçilərin məlumat bazasının hazırlanması
• KİE proseslərində iştirak etmək üçün tələb olunan ilkin seçim meyarlarının müəyyənləşdirilməsi

Hazırlıq mərhələsində bu kimi işlər tamamlandıqdan sonra bu meyar və göstəricilər üzrə hesablama alqoritmləri, hesabat mexanizmi, ümumi qayda və formalar hazırlanmalı, daha sonra maarifləndirmə tədbirləri həyata keçirilməlidir. Əgər müəssisə çoxsaylı işçiyə və geniş struktura malikdirsə bu zaman əlaqələndirici şəxslər müəyyən edib maarifləndirmə və koordinasiya işlərinə bu şəxsləri cəlb etmək məqsədəuyğundur. İşçilər bilməlidirlər ki, hansı dövrü əhatə edən nə kimi fəaliyyətləri, hansı kriteriyalar üzrə, hansı alqoritmlə, nə formada qiymətləndiriləcək və onların karyeraları hansı öhdəliklərin yerinə yetirilməsi əsasında inkişaf edir.

          İkinci mərhələdə ilkin seçim meyarlarının tələbləri üzrə işçilərin filtrdən keçirilməsi həyata keçirilir. Adətən bütün işçilərin karyerasının planlaşdırılması adekvat seçim olmaya bilər. Məsələn, sınaq müddətində olan və yaxud sınaq müddətini yenicə başa vurmuş işçilərin nə xidməti fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, nə də onların karyera inkişafının yeni plan üzrə planlaşdırılması məqsədəuyğun deyildir. Belə ki, bu şəxslər yeni işə qəbul edildikdikdə onların fərdi inkişaf planları qəbul edildikləri vəzifənin inkişaf planına uyğun olaraq təşkil edilməlidir. Və yaxud da davamlı olaraq intizamsızlıq edən işçilərin karyera inkişaflarının planlaşdırılması ümumiyyətlə məqsədəuyğun hesab edilmir. Həmçinin, pensiya yaşına çatmış işçilərin də növbəti illər üzrə karyeralarının bu sistem vasitəsilə planlaşdırılması məqsədəuyğun hesab edilmir. Çünkü məntiqi olaraq baxdıqda əslində insan resursları strukturları həmin şəxslərin təqaüdə çıxmasını təşviq etməlidir.

Bu kimi səbəblərə görə aşağıdakı ilkin seçim meyarları üzrə müəssisədəki mövcud vəziyyətə uyğun tələblər müəyyənləşdirilə və bu tələblər üzrə ilkin seçimlər tətbiq edilə bilər:

• Təhsil dərəcəsi (məsələn minimum orta-ixtisas)
• Yaş həddi (məsələn kişilərdə ən çox 62, qadınlarda ən çox 57 yaş)
• İntizam tənbehlərinin sayı (məsələn qiymətləndirmə dövrü ərzində ən çox 2 ədəd)
• Daxili staj (məsələn mütəxəssislər üzrə ən azı 3 ay, rəhbərlər üzrə ən azı 6 ay)
• İşdə olmama halları (məsələn qiymətləndirmə dövründə ən çoxu 50%)

Əlbəttə bu meyarlar üzrə filtrin aparılması əl ilə o halda ola bilər ki, müəssisədəki işçi sayı kifayət qədər azdır. Lakin işçi sayının çox olduğu qurumlarda bu əməliyyatların proqram təminatı ilə aparılması tövsiyyə edilir.

          KİES-in qurulması istiqamətində üçüncü mərhələ karyera sorğularının təşkili mərhələsidir. Bir sıra nəzəri mənbələrdə KİE-yə dair addımların XFQ mərhələsindən sonra həyata keçirilməsi tövsiyyə edilir. Lakin bu iki mərhələni bir-birindən qəti sərhədlərlə ayırmaq qeyri-mümkündür. Belə ki, praktiki şəraiti nəzərə almaqla müəssisənin işçilərin karyera və qiymətləndirmə, hətta məmnunluq sorğularını eyni fazada tətbiq etmək daha məqsədəuyğundur. Yəni prosesi ümumilikdə praktiki ardıcıllığa görə mərhələləndirmək daha əlverişlidir. Məsələn işçilərin sorğudan istifadəsini təmin etmişkən onlara həm KİE istiqamətində, həm XFQ istiqamətində, həm də məmnunluğun ölçülməsi istiqamətində sorğuları yönləndirmək mümkündür.

          İşçilərə məmnunluq və qiymətləndirmə ilə bağlı sorğuları ünvanlamazdan əvvəl KİE ilə bağlı sorğuların yönləndirilməsi isə başqa bir üstünlükdür. Belə olduqda işçilər daha səlis, daha şərtləndirilməmiş, daha aydın karyera qərarları verə bilirlər. Karyera sorğularında işçilərdən ilk olaraq ümumiyyətlə onların işlədikləri müəssisədə karyera inkişaflarını davam etdirmək (yaxud da davam etdirməmək) istəkləri ilə bağlı sual soruşulur. İlk anda ağla gələn odur ki, əlbəttə ki, bütün işçilər bu suala “bəli” cavabını verəcəkdir. Lakin təcrübə onu göstərmişdir ki, işçilər bəzi hallarda öz karyeralarını heç də işlədikləri şirkətdə davam etdirmək istəmədiklərini bəyan edə bilir. Bunun müxtəlif səbəbləri olur. İnsan resursları idarəçiliyi strukturu isə həm karyerasını davam etdirmək istəyən, həm də karyerasını davam etdirmək istəməyən işçilərə bu seçimlərinin səbəbini aydınlaşdırmaq məqsədilə sorğu ünvanlamalıdır. Hər bir halda işçi seçiminin səbəbini onun qarşısına çıxan növbəti sualda təqdim edilən seçimlərlə aydınlaşdırır. Bu seçimlər isə insan resursları idarəçiliyinə qeyri-maddi motivasiya sistemini möhkəmləndirməkdə kömək edir. Yəni bu sorğuda işçilərin loyallığına təsir edən amillər daha da aşkar şəkildə müəyyən edilir. Karyera inkişafına zərər verən neqativ hallar müəyyən edilərək aradan qaldırılır, loyallığa müsbət təsir edən müsbət amillər isə müəyyən edilərək daha da gücləndirilir.

Bu sorğudan sonra karyera inkişafını məhz bu müəssisədə görən işçilərə əsasən hansı istiqamətdə karyera qurmaq istədikləri, hansı sahədə daha məhsuldar fəaliyyət göstərə biləcəkləri barədə sorğu təqdim olunur. Lakin bu karyera seçimi sualları təqdim ediləndə yalnız işçilərin istəkləri nəzərə alınmır. Belə ki, sualların arxa planında işçinin təhsil ixtisasının (yaxud təhsil istiqamətinin) və əmək fəaliyyətinin nəzərə alınması şərtdir. Məsələn aydın məsələdir ki, işçinin təhsili iqtisadiyyatın idarə edilməsi ixtisası üzrə olduqda, o istəsə də hüquq şöbəsində hüquqşünas işləyə bilməz. Və yaxud da, təhsil ixtisası coğrafiya olan işçinin baş mühasib işləməsi əlbəttə tövsiyyə edilmir. Həmçinin cəmi 1 il əmək fəaliyyəti olan işçinin iri həcmli bir şöbəyə rəhbərlik etməsi yolverilməzdir. Bu kimi hallar nəzərə alınmaqla karyera sorğularının arxa planında hazırlıq mərhələsində qurulan kombinasiyalar işləməlidir. Beləliklə işçilər ilk növbədə onların təhsil ixtisasına (işlədiyi mövcud sahə üzrə təhsil ixtisası uyğun gəlməyənlərdə əmək fəaliyyəti nəzərə alına bilər) uyğun gələn sahələr təklif edilir. İşçilər onlara təklif edilən fəaliyyət sahələrindən bir karyera dövrü üçün yalnız birini seçməlidirlər. Bu bir məhdudiyyət deyildir, əksinə işçinin konkret olaraq məqsədyönlü karyera inkişafını və onun inkişafına qoyulan investisiyanın səmərəliliyini dəstəkləyən yanaşmadır.

          Müvafiq sahəni seçən işçi daha sonra bu sahəyə uyğun olan və işçinin əmək stajı nəzərə alınmaqla ona təklif edilən struktur və vəzifələr arasından birini və yaxud bir neçəsini seçə bilər. Bu zaman seçim saylarının məhdudiyyəti təşkilati strukturun genişliyi və işçilərin sayı ilə əlaqələndirilir. Məsələn kiçik bir müəssisədə (və yaxud da şaquli olaraq karyera imkanları dərin olmayan bir strukturda 2-dən artıq vəzifə seçimi imkanı məqsədəuyğun hesab edilmir.

          Növbəti, təklif edilən dördüncü mərhələ əslində KİE-nin və yaxud da XFQ-nin birbaşa tərkib hissəsi deyildir. Lakin nəzəri mənbələrdə təklif edilməsə də praktiki olaraq məmnunluq sorğularının tətbiqi üçün ən optimal zaman məhz bu mərhələdir. Çünkü bu məhrələdə işçilər özlərinin və digər şəxslərin (rəhbərlərinin və yaxud işçilərinin) xidməti fəaliyyətləri, şirkətdəki karyera imkanları, özlərinin fərdi inkişafları ilə bağlı müəyyən bir dövrü təhlil edir və yaddaşlarına müraciət edirlər. Belə olduğu halda işçilər şirkətdəki məmnunluqla bağlı daha kompleks şəkildə düşünür və məlumat verirlər. Təbii ki, məmnunluq sorğularının karyera seçimləri üzrə sorğularla XFQ mərhələsinin arasında verilməsi bu əməliyyatları ardıcıl idarə etmək və məlumatları arxivləşdirmək, ölçmək və təhlil emtək üçün imkan verən proqram təminatının mövcudluğunu zəruri edir. Lakin, proqram təminatı olmadıqda bu sorğular işçilərin sayından asılı olaraq hətta çap versiyasında də təşkil edilə bilər. Məmnunluq sorğularının təşkili ilə bağlı məsələlər motivasiya modulunun tərkib hissəsi olduğundan burada bu haqda ətraflı izah verilməyəcəkdir.

          Təklif edilən modelin beşinci mərhələsində isə XFQ mərhələsi yer alır. Belə ki, KİE prosesinin əsasında məhz XFQ prosesinin təhlil və emal etdiyi məlumatlar dayanmalıdır. Yalnız XFQ-nin nəticəsində sistemli olaraq aydın olur ki, işçi əvvəla tutduğu pozisiyanın tələblərinə hansı ölçüdə uyğundur. Sonra isə daha yuxarı, və ya oxşar vəzifələrin tələblərinə uyğundur ya yox. XFQ ilə bağlı əməliyyatların tərkibinə detallı toxunmadan bu modulun KİE modulu ilə əlaqəsininin vacibliyinə baxıldıqda görünür ki, bu iki modul bir-biri ilə olduqca bağlıdır. Belə ki, kompetensiya (davranış kriteriyaları yaxud da fərdi keyfiyyət meyarları) və peşəkarlıq göstəriciləri əsasında qurulan karyera idarəçiliyinin məlumatları bu modulun köməkliyi ilə təmin edilir. XFQ modulu vasitəsi ilə işçilərin qiymətləndirmə predmetləri üzrə özlərinin, birbaşa rəhbərlərinin, varsa tabeçiliklərindəki işçilərin və digər eyni hüquqlu iş yoldaşlarının rəyləri nəzərə alınır. Bu modelin praktiki mənbələrdəki adı 360 dərəcə qiymətləndirmə modeli kimi təqdim olunur. Lakin modelin üstünlüyü qiymətləndirən tərəflərin çoxluğu ilə ölçülməməlidir. Əlbəttə, qiymətləndirən tərəflərin çoxluğu subyektivlik amilinin payının azalmasına gətirib çıxaracaq. Lakin modeli üstün edən əsas amil qiymətləndirmə predmetləri və onların hesablanma alqoritmidir. Praktikaya uyğun olaraq təklif edilən qiymətləndirmə predmetlərini aşağıdakı kimi göstərmək olar:

• Peşəkarlıq göstəriciləri (Y)
  • Vəzifə funksiyalarının icra vəziyyəti
  • Hədəflərin (KPI) icra vəziyyəti
  • Staj (yaxud da müəssisədaxili staj)
• Fərdi keyfiyyət və intizam göstəriciləri (X)
  • Fərdi keyfiyyət göstəriciləri (kompetensiyalar)
    • Ümumi fərdi keyfiyyət göstəriciləri
    • Sahə üzrə fərdi keyfiyyət göstəriciləri
    • Rəhbərlik üzrə fərdi keyfiyyət göstəriciləri
  • Nizam-intizam göstəricisi

Təhsil dərəcəsi, ixtisas kimi göstəricilər isə XFQ mərhələsində deyil, məhz KİE-nin ilkin tələblərə uyğunluq və sahə seçimləri mərhələsində nəzərə alınır. Yuxarıda qeyd edilən göstəricilərlə bağlı ətraflı izahat isə XFQ mövzusunun tərkib hissəsidir.

XFQ mərhələsindən sonra isə qiymətləndirmənin tərəflərinin rəyləri müvafiq proporsiya əsasında hesablanaraq işçi haqqında yekun rəy hazırlanır.

Növbəti, yəni altıncı mərhələ kimi təklif edilən biliklərin yoxlanılması mərhələsi isə heç də bir mənalı qarşılanmır. Əvvəla çox az müəssisə göstərmək olar ki, KİE və XFQ zamanı orada biliklərin qiymətləndirilməsi mərhələsindən istifadə edilir. Əksər hallarda biliklərin yoxlanılması məqsədilə anket sorğularında işçinin öz funksiyalarını icra etməsi üçün bilik səviyyəsinin yetərliliyi ilə bağlı suallar təqdim edilir ki, bu da bir neçə səbəbə görə subyektivliyə səbəb olur. Əvvəla ona görə ki, anket sorğularında iştirak edən şəxslər (vəzifəsindən asılı olmayaraq) işçinin sahə üzrə biliklərini qiymətləndirmək üçün hər zaman, hər müəssisədə yetərli olmaya bilər. Sonra isə anketlə bir neçə şəxsdən aldığımız rəy qiymətləndirilən şəxsin bilik səviyyəsini ifadə etməyə bilər.

Bunun üçün də biliklərin yoxlanılması mərhələsini tətbiq etmək istəyən müəssisələr standartlaşdırılmış üsullardan və suallardan istifadə edə bilərlər. Məsələn, testləşdirmənin, yaxud da yazılı imtahanların təşkili bu üsullardan biridir. Komissiya şəklində biliklərin yoxlanılması üçün müsahibələr də təşkil etmək olar, lakin bu zaman müsahibə üzvlərinin müəssisə daxilindən deyil, xaricindən dəvət edilməsi daha məqsədəuyğundur (subyektivliyin qarşısının alınması və komissiya üzvlərinin vaxt itkisinin qarşısının alınması məqsədilə).

Biliklərin yoxlanılması mərhələsində işçilərin fəaliyyət sahəsi üzrə ümumi qanunvericilik bilikləri və fəaliyyət sahəsi üzrə ixtisas biliklərinin yoxlanılması daha məqsədəuyğundur. Əgər müəssisədə biliklərin yoxlanılması mərhələsi ilk dəfə təşkil edilirsə və əvvəllər aidiyyəti işçilər üzrə işə qəbul mərhələsində testləşdirmə mərhələsi tətbiq edilməyibsə, o zaman ümumi məntiq kimi sual bloklarından da istifadə edilə bilər.

Biliklərin yoxlanılması mərhələsinin təşkili onun nəticəsində əldə ediləcək məlumatların və bu məlumatlar əsasında veriləcək qərarların keyfiyyətinə və əsaslılığına birbaşa təsir edir. Məsələn, daxili təlimçilərin seçilməsinin, funksional biliklər üzrə təlim tələblərinin formalaşdırılmasının bu mərhələdən sonra həyata keçirilməsini daha məqbul hesab etmək olar. Həmçinin, əməyin ödənilməsi dərəcələrinin təyin edilməsi zamanı məhz XFQ-nin deyil, biliklərin yoxlanılması mərhələsinin nəticələrinin əsas alınması da ayrı bir mövzudur. Bu qanunvericilikdə nəzərdə tutulan növbəti əməyin ödənilməsi dərəcəsinin təyin edilməsinin sırf ixtisas biliklərinin səviyyəsinə uyğun olaraq müəyyən edilməsi tələbini də qarşılayır. Əməyin ödənilməsi dərəcələrinin baxılması praktikada XFQ-nin nəticələrinə uyğun olaraq da həyata keçirilir. XFQ-nin nəticələri tələblərə uyğun olmayan işçilərin testləşdirmə mərhələsinə buraxılıb-buraxılmaması haqqında qərar qəbul etməkdə isə müəssisə sərbəstdir.

Həmçinin bilikləri tutduğu və yaxud iddia etdiyi sahənin tələblərinə uyğun gələn işçilərin ehtiyat kadr bazasında yer alması biliklərin yoxlanılması mərhələsindən sonra müəyyənləşir.

Təklif edilən model üzrə son, yəni yeddinci mərhələ nəticələrin təhlil edilməsi, tədbirlər planının hazırlanması, tətbiqi və nəzarəti mərhələsidir. Yekun tədbirlər çoxşaxəli olduğundan təklif olunur ki, hər bir tədbir planı üzrə fəaliyyət aid olduğu insan resursları idarəçiliyi modulu vasitəsilə davam etdirilsin.

Belə ki, kadr ehtiyatı bazasının yaradılması bu silsilə tədbirlər planının ən vacib hissəsidir. Bu mərhələdə indiyədək olan bütün mərhələlərdən pozitiv statusla keçən işçilər sahə seçimləri nəzərə alınmaqla, iddia etdiyi vəzifələrin ehtiyatında yer alırlar. Ehtiyat sırasının müəyyənləşdirilməsi prosesi isə reytinq göstəricisi üzrə ən yuxarı nəticəni göstərən işçilərdən başlayır. Bu zaman ilkin olaraq biliklərin yoxlanılması mərhələsinin nəticələrinə, əgər bu nəticələrdə eynilik olarsa, XFQ mərhələsinin nəticələrinə baxılır. XFQ mərhələsində isə ilkin sıranı peşəkarlıq göstəricisi, növbəti sıranı da fərdi keyfiyyətlər üzrə göstəricilər tutur. Lakin bütün göstəricilər üzrə eynilik olarsa, ən son olaraq karyera müsahibələri təşkil etmək məqsədəuyğundur. Bu, sistemdə mümkün ola biləcək subyektivlik amilini minimumlaşdırmaq məsədini güdür.

Yuxarıda qeyd edilən ehtiyat kadr bazasının hazırlanması mərhələsinin təbii məntiqi ardıcıllığı işçilərin karyera inkişaf planlarının (KİP) hazırlanması mərhələsidir. Bu mərhələdə müəssisənin ümumi karyera xəritəsinə uyğun olaraq işçilərin şərti olaraq A nöqtəsindən B nöqtəsinə inkişaf yolu müəyyən edilir. Bu plan mütləq xarakterli hesab edilmir. Yəni hazırlanılan KİP işçi üçün vəd deyil, tövsiyyə xarakterlidir. İşçinin inkişaf istiqamətləri üzrə yol xəritəsini göstərən bir sənəddir.

Modelin kamil formada işləməsi üçün KİP-də hədəf kimi qeyd edilən nöqtələrə gəlmək üçün işçinin nə kimi öhdəliklərinin olduğunu bildirən sənədə zərurət yaranmaqdadır. Bu sənəd isə fərdi inkişaf planı (FİP) adlanır. FİP-də işçinin karyera planına uyğun olaraq A nöqtəsindən B nöqtəsinə hansı öhdəlikləri yerinə yetirərək getməsi, nə kimi təlimlərdən və inkişaf proqramlarından (habelə rotasiya planı) keçməsi qeyd edilir.

Vəzifələr üzrə kadr ehtiyatı bazası (KEB) hazırlandıqda ehtiyatında durulan vəzifəni hazırda tutan şəxs yoxdursa, birinci ehtiyatdakı işçinin birbaşa olaraq həmin vəzifəyə keçirilməsi təklif edilir. Bu zaman isə başqa işə keçirmə (BİK) əməliyyatının sırf XFQ və KİP-ə uyğun olaraq tətbiqi ilə rastlaşılır. Sistemin üstün tərəfi odur ki, vəzifə üzrə tələbləri ödəməyən işçi onsuz da avtomatik olaraq bu vəzifəni seçə bilmir və nəticə etibari ilə təsadüfi təyinatlarla rastlaşılmır.

Yekunda görüləcək tədbirlərdən biri də işçilərin əməyinin ödənilməsi dərəcəsinə (ƏÖD) baxılmasıdır (artırılması yaxud müəyyən şərtlərlə azaldılması). Belə ki, biliklərin yoxlanılması mərhələsində ixtisas bilikləri yüksək səviyyədə qiymətləndirilən işçilərin ƏÖD-si növbəti dərəcələrə (grade və yaxud subgrade) artırıla bilər.

Təlim və inkişaf funksiyası o zaman strateji məqsədlərə xidmət edir ki, təlim planı KİP-ə müvafiq olaraq hazırlanmış FİP-nın əsasında tərtib edilsin. Təbii ki, KİP də o zaman əsaslı hesab edilə bilər ki, XFQ-nin nəticələrinə əsaslansın. Bundan əlavə struktur bölmələrin rəyləri də nəzərə alınmaqla müəssisənin müvafiq dövrlər üzrə təlim planları hazırlanır. Bu təlim planları həmçinin müəyyən strateji qərarlardan irəli gələn yeniliklərin, layihələrin tələbi kimi də formalaşa bilər. Lakin təklif edilən bu modeldə təlim və inkişaf modulu izah edilmədiyindən bu haqda yalnız mövzuya uyğun çərçivədə məlumat veriləcəkdir. Belə ki, nəticələrin təhlili və müvafiq tədbirlərin planlaşdırılması mərhələsində icra edilən işlərdən biri də məhz təlim planlarının hazırlanmasıdır.

Təlim planı 3 alt mərhələnin nəticəsində əldə edilən məlumatlara əsasən hazırlanır. Bunlardan birincisi XFQ mərhələsidir. Bu mərhələdə aşağıdakı istiqamətlər üzrə təlimlər planlaşdırıla bilər:

• Fərdi inkişaf təlimləri: qiymətləndirmədə iştirak edən tərəflərin ortaq rəyinə əsasən işçinin tələblərə cavab verməyən fərdi keyfiyyətlərinin müəyyənləşdirilməsi, həmin fərdi keyfiyyətlərdən təlimlə inkişaf etdirilməsi mümkün olanlarının ayrılması və eyni fərdi keyfiyyətlərinin inkişaf etdirilməsinə zərurət olan işçilərin qruplaşdırılması ilə verilən təlimlərdir. Komanda ilə iş, vaxtın, stresin, ünsiyyətin idarə edilməsi, müştəri məmnunluğu və s. kimi bacarıqlara fokslaşmış təlimlərdir.
• Funksional vərdişlər üzrə peşəkarlıq təlimləri: qiymətləndirmədə iştirak edən tərəflərin ortaq rəyinə əsasən işçinin tələblərə cavab verməyən funksional bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi məqsədilə planlaşdırılan təlimlərdir. Bu təlimlərə əsasən sırf vəzifə öhdəliyini icra etmək üçün tələb edilən texniki peşəkarlıq bacarıqları daxildir. Məsələn maliyyəçi üçün maliyyə hesabatlarının hazırlanması bacarıqları, insan resursları mütəxəssisi üçün müsahibələrin təşkili üzrə bacarıqlar və s.
• Mentorların təlimi: qiymətləndirmənin nəticəsində hər bir struktur bölmə üzrə nəticələri ən yüksək olan və rəhbər kateqoriyasında olmayan işçilər aid olduqları struktur bölmə üzrə mentor qismində müəyyənləşdirilir. Struktur bölmə ilə razılaşdırıldıqdan sonra həmin işçilərin mentor qismində iştirak edə bilmələri üçün onlara xüsusi mentorluq bacarıqları üzrə təlimlər verilməlidir, hansı ki mentorluq təlimləri adlandırılır.

Təlim planını ərsəyə gətirən 3 alt mərhələdən ikincisi isə biliklərin yoxlanılması mərhələsidir. Biliklərin yoxlanılması mərhələsinin nəticəsində aşağıdakı təlimlər planlaşdırıla bilər:

• Funksional biliklər üzrə peşəkarlıq təlimləri: Müəyyən edilən istiqamətlər üzrə keçirilmiş testləşdirmə, müsahibə yaxud da digər müvafiq yoxlanılma mərhələsinin nəticəsində işçinin mövcud, yaxud da iddia etdiyi fəaliyyət istiqaməti üzrə biliklərinin tələb olunan səviyyədən aşağı olduğu müəyyən edilərsə bu zaman həmin işçilərin inkişaf etdirilməsi zəruri olan biliklərinin inkişaf etdirilməsi məqsədilə təlimlər planlaşdırılır. Bu təlimlərə sırf ixtisas təlimləri daxildir.
• Fəaliyyət sahəsi üzrə əsas anlayışlar və qanunvericilik: biliklərin yoxlanılması mərhələsi zamanı müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sahə üzrə ümumi qanunvericilik bazası yoxlanılarsa həmin istiqamət üzrə tələblərə cavab verməyən işçilər üzrə planlaşdırılan təlimləri əhatə edir.
• Təlimçinin təlimi: Mövcud və yaxud iddia edilən fəaliyyət sahəsi üzrə olduqca yüksək nəticə əldə edən işçilərlə daxili təlimçi qismində müəyyənləşdirilmək məqsədilə ilkin müsahibələr keçirilir. Bu əməkdaşlığa hazır olan işçilərin xüsusilə təlimçi kimi formalaşdırılmasına xidmət edən təlimlərdir.
• İnformasiya texnolofiyalarından istifadə: Xüsusilə işin icrası üçün zəruri olan kompüter proqramı təlimlərinin təşkilini əhatə edir. Məsələn MS Excell bacarıqları təlimləri bu qəbildən olan təlimlərdir. Bu təlimlər yalnız müvafiq sahə üzrə bacarıqların tələblərə cavab vermədiyi hallarda verilə bilər.

Təlim planını ərsəyə gətirən 3 alt mərhələdən sonuncusu da karyera planları üzrə təlimlərin planlaşdırılması mərhələsidir. Bu təlimlər aşağıdakı kimi ola bilər:

• Rəhbərlik bacarıqları / liderlik təlimləri: Sistemin KEB üzrə təsdiq edilən təklifləri nəzərə alınmaqla rəhbər pozisiyaların ehtiyatında müəyyən edilən və hazırda rəhbər olmayan işçilərin tələblər üzrə hazırlanması məqsədilə onlar üçün planlaşdırılan rəhbərlik və liderlik bacarıqları təlimlərini əhatə edir. Həmçinin rəhbər vəzifədə olan və rəhbərlik üzrə bacarıqları tələbələrə cavab verməyən işçilər üçün planlaşdırılan təlimləri əhatə edir.
• Karyera inkişafı üçün tələblərə uyğunluq təlimləri: İşçinin A nöqtəsindən B nöqtəsinə getməsi üçün zəruri olan inkişaf üzrə öhdəliklərinin icrasını əhatə edir. Əlbəttə bu inkişaf planlarının icrası yalnız təlimlərlə məhdud deyildir.

Bütün bu tədbirlər silsiləsinin həyata keçirilməsi mütəxəssislərdə hər zaman sual yaradır. Bu qədər kompleks tədbirlər planını necə planlaşdırmaq, necə tətbiq etmək və bu icraya necə nəzarət etmək mümkündür. Əlbəttə bu zaman mütəxəssislər layihəni tətbiq etdikləri müəssisənin əməkdaşlarının sayını da nəzərə alırlar. Az sayda əməkdaş üçün (yəni məsələn 100-dək) bu tətbiqi xüsusi bacarıqlar daxilində ofis proqramları vasitəsi ilə həyata keçirmək mümkündür. Lakin işçilərin sayı çox olan müəssisələrdə bu tətbiqlər o zaman işlək və qalıcı olur ki, orada xüsusi proqram təminatı olsun. Bu kimi insan resursları idarəçiliyi funksiyalarının proqram təminatı vasitəsilə idarə edilməsi məqsədilə baza, əməliyyat, təhlükəsizlik, mobil inteqrasiya kimi amillər nəzərə alınmaqla detallı qaydada texniki tapşırığın hazırlanması şərtdir. Bu texniki tapşırığın hazırlanması zamanı diqqət ediləcək ən vacib məqam funksiyaların alqoritmlərinin aydın şəkildə yazılması və bir-biri ilə riyazi qaydada əlaqələndirilməsidir.

Bu sistemə nəzarət etmək üçün şübhəsiz ki, kamil qaydada işləyən hesabat sistemi tələb olunur. Hesabat sisteminin avtomalaşdırılması qurulacaq bu sistemi işlək vəziyyətdə saxlayan ən uğurlu tətbiqdir. Belə ki, qurulacaq bu hesabat sistemi ümumi statistik təhlillərdən, XFQ mərhələsinin nətic0ələrinə dair hesabatlardan, karyera seçimlərinə dair məlumatlardan, görüləcək tədbirlərlə bağlı planlardan, əməliyyatların icrasına dair status məlumatlarından və s. ibarət ola bilər. Hesabatların tərkibində isə statistik məlumat, vizual görüntü, hesabatın şərhi ilə yanaşı tərtib edilmiş hesabata dair təklif bölməsi olmalıdır.

Bu qaydada qurulacaq XFQ və KİE modulu daha praktiki, daha işlək, daha məqsədyönlü insan resursları idarəçiliyinin inkişafına zəmin yaradacaqdır.

Müəllif: Tural O.Məmmədov