KARYERA VƏ YÜKSƏLİŞ

Müəssisələrin fəaliyyətlərini, kollektivlərini, vəsaitlərini, inventarını idarə edənlər məhz insanlardır. Hansı ki, onlar artıq “idarə edən” statusundadırlar. Qurumun mənfəəti də, zərəri də onların fəaliyyətlərinin nəticəsidir. Bu baxımdan rəhbərliyə namizədlərin müəyyən edilməsi, onların təyinatı, inkişafı, idarəetmədə onlara dəstəyin təmin edilməsi daha da əhəmiyyət qazanır. Bu əhəmiyyəti nəzərə alaraq qurumların və yaxud da təsisçilərin nəzarət etdiyi, dəstəklədiyi karyera inkişaf strategiyasının, yanaşmasının olması qaçılmazdır. Odur ki, aşağıda karyera inkişafına dair müəyyən praktik tezisləri sizlərlə paylaşmaq istədim. Bu tezislərin hazırlanması zamanı heç bir quruma və yaxud şəxsə məxsusi istinad edilməmişdir. Odur ki, oxuyarkən əvvəla özünüzü, qurumunuzu və ətrafınızı bu tezislərdə axtarmayın. Oxşarlıq ya da uyğunluq görürsünüzsə, əmin olun ki, bu tezislər dünyanın hər yerində, insanın olduğu hər mühit üçün sabitdir və sizə məxsus deyildir. Ona görə də edəcəyim tək tövsiyyə hadisələrə bir də bu tezislər işığında baxmağınızdır.

Belə ki, peşəkar rəhbər təyin edərkən təyinatı aparılacaq şəxsin malına-mülkünə, müəyyən dairələr və təyinatı aparanlarla yaxınlıq imkanlarına baxılmamalıdır. Onun işi görmə bacarıqlarına, biliklərinə, fərdi və peşəkarlıq göstəriciləri nəzərə alınmalıdır. Həmçinin təyin edilən rəhbərin təminatı da nəzərə alınmlıdır. Çünkü nüfuzun əsasən peşəkarlıqla ölçülmədyi cəmiyyətlərdə insanların əksəriyyəti maddi baxımdan, güc və nüfuz baxımından onlardan daha aşağıda olan şəxslərin onları idarə etməsinə hazır deyil. Odur ki, təyin edilən rəhbərin təminatlarının onun tələblərini kifayət qədər ödəməsinə diqqət yetirilməlidir. Bu həm də, rəhbəri öz təminatları üçün digər arzu edilməyən üsullardan istifadə etməsinə təşviq etməz.

Həmçinin fəaliyyət sahəsini bilmədən, müvafiq funksional bilik və bacarıqları olmayan şəxslərin həmin sahə üzrə rəhbər təyin edilməsi arzu edilən və doğru hal deyildir. Rəhbər işləmək üçün sahə üzrə nəzəri və praktiki bilik və bacarıqların olması uzunmüddətli uğur qazanmaq və mahiyyəti üzrə nəticə vermək baxımından zəruridir.  Çünkü rəhbər olmaq sahəsi ilə bağlı məsələdə müzakirə etməyi, qərar verməyi, istiqamət, rəy bildirməyi zəruri edir. Rəhbər şəxs bilmədiyi məsələdə komandanı necə idarə edib onlara doğru yol göstərə bilər? Odur ki, hətta hansısa bir zərurət qarşısında qalaraq da olsa sahə üzrə məlumatlılığı kifayət qədər olmayan şəxslərin rəhbər təyin edilməsi hallarında onların dərhal müvafiq bilik və bacarıqlarının inkişafına, təlimləndirilməsinə ehtiyac vardır.

Səlahiyyətli şəxslər rəhbər təyin edərkən bütün doğruları nəzərə alsalar da, ədalət nümunəsi olsalar da, işçilər əksər hallarda haqlı, yaxud da haqsız olaraq yuxarı rəhbərliyin etdiyi təyinatları müzakirə edirlər. Həmçinin, müxtəlif səbəblərə görə müəyyən təminatlar-imtiyazlar verilən işçilər kollektivin digər üzvləri tərəfindən qınana bilər. İstənilən şəxsdə müəyyən nöqsanlar, çatışmazlıqlar ola bilər. Müəyyən çatışmazlıqları əsas, yaxud da bəhanə gətirərək edilmiş təyinatların müzakirəsi qaçılmazdır. Bu baxımdan da, edilən təyinatlar həqiqətən də ədalətlidirsə, müəyyən zamanlarda ictimai rəyin mənfi olması o qədər də əsaslı və yaxud ədalətli olmadığından nəzərə alınmaya bilər.

Təəssüf ki, bir çox hallarda məkir və hiyləgər insanların rəhbər vəzifələrə təyin edilmə ehtimalları digərlərinə nisbətdə daha çox olur. Bu onların insanlarla münasibətlərini daha planlı şəkildə tənzimləyə bilməsinin nəticəsində də olur. Həmçinin daha yuxarı rəhbərlik düşünür ki, digərləri bu şəxsləri daha çətin aldada bilər. Lakin bu yol əslində strateji dövr üçün doğru atılan addım deyildir. Həmin hiyləgər və məkir şəxslər rəhbər təyin edildikdən sonra ilk fürsətlərində onlara dəstək və dayaq olan şəxslərə qarşı gəlir, daha yuxarı instansiyadakı şəxslərin maraqlarına xidmət etməyə başlamaqla növbəti inkişaflarını planlaşdırırlar. Beləliklə bu cəhdlər müəyyən bir müddətədək davam edir. Belə təyinatlar eyni zamanda kolektivi də olduqca gərginləşdirir və bu təyinatları edənlərə qarşı etibarsızlıq əmələ gətirir. Odur ki, kollektivdəki bu kimi şəxslərin inkişafı daimi olaraq nəzarətdə saxlanılmalı, təyinatlar yalnız peşəkarlıq və yüksək fərdi keyfiyyətlərə (həmçinin idarəetmə bacarıqlarına) əsasən aparılmalıdır.

Quruma, struktura daha yuxarı bir rəhbər tərəfindən yeni, bacarıqsız və bilikləri olmayan deyil, kifayət qədər adekvat rəhbər təyin edilirsə və bu zaman həmin struktur və qurumların kollektivi yeni təyin edilən rəhbəri həzm etmirsə, bu zaman təyinatı edən rəhbər şəxs həmin kollektivin müəyyən əlavə təminatlarını, komfortlarını və yanaşmalarını yenidən nəzərdən keçirməlidir. Çünkü əslində kollektivin yeni rəhbərə etdiyi etiraz əslində təyinatı edən şəxsə və nizama qarşı olan etirazdır. Təyinatı edənlər isə bu həqiqət ilə üzləşməmək üçün əksər hallarda dərk etdikləri halda bu gerçəklikdən boyun qaçırır. Ona görə də təyinatların aparılması, rəhbərlərin təyin edilməsi və yüksəldilməsi müəyyən bir prosedurla davam etməlidir. İlk öncə rəhbərliyə namizədlər müəyyən bir meyarlar əsasında seçilməlidirlər. Bu kvalifikasiya, kompetensiya göstəriciləri və potensial imkanların təhlil edilməsi əsasında olan ilkin mərhələdir. Bu mərhələ ona görə edilir ki, inkişaf etdirmə mərhələsində qoyulacaq investisiya effektiv xərclənmiş olsun və təyinat mərhələsindən sonra uğurlu nəticələr əldə edilsin, yenidən dəyişiklik və resurs itkisi baş verməsin. Potensial namizədlər seçildikdən sonra isə onlar təyinat aparılmazdan əvvəl inkişaf etdirilməlidirlər. Bu mərhələ isə təhsil, təlim, fərdi inkişaf proqramları, rotasiya kimi alətlərlə dəstəklənən fərdi keyfiyyətlərin və peşəkarlıq bacarıqlarının geniş inkişafı proqramının tətbiqidir. Yəni təyinatlar fərdi inkişaf proqramları tətbiq edildikdən sonra aparılmalıdır. Bu proses ümumilkdə daxili kadr potensialının inkişaf etdirilməsi və gücləndirilməsi proqramlarını ehtiva edir.

Həmçinin təyinatların uğurluluğunun təmin edilməsi üçün daha yuxarı instansiyalı rəhbər, öz tabeliyində yeni bir rəhbər təyin etdikdə onunla sıx əlaqədə olmalı, ünsiyyətini bir-başa qurmalıdır. Əgər ünsiyyət bir-başa deyil, dolayılı formada olacaqsa, vasitəçilər ya özlərinin, ya da onlara təsir edən digər şəxslərin maraqlarını bu münasibətlərə təsir etdirəcəklər. Bununla yanaşı kollektiv münasibətlərin birbaşa olmaması səbəbindən təyin edilmiş rəhbərə inamsızlıq edəcək. Həmçinin təyin edilən rəhbər onu təyin edən instansiyaya, mövqeyə sədaqətli olmalıdır. Bu sədaqət ali, korporativ maraqlarla ziddiyyət təşkil etdikdə dərhal gözdən keçirilməli və korporativ maraqlara zidd davranılmamalıdır.

Rəhbər təyin edərkən təyin edilən rəhbərə imkan yaratmaq lazımdır ki, o da öz komandasını formalaşdıra abilsin. Bu zaman o məsuliyyəti dərk edir və daha səmərəli, daha uğuru nəticələr əldə etmək üçün çalışır. Odur ki, yeni rəhbər təyin edildikdə komandada uyğun olmayanların dəyişdirilmə cəhdləri ədalətli olacağı təqdirdə yadırğanmalı deyil. Lakin bu, fürsət rəhbərlərə sui-istifadə qapılarını açmalı deyil.

Bir əməkdaş, barəsində təyinat olarkən, başqa işə keçirilərkən, yeni layihəyə daxil edilərkən, karyerası inkişaf etdirilərkən, xidməti fəaiyyəti qiymətləndirilərkən, barəsində təlim-inkişaf planı hazırlanarkən, hətta müəyyən motivasiya tədbirləri planlanarkən, onun rəyininin, fikrinin alınması həmin işiçinin özünün öz barəsində olan məsələlərdə iştirak etməsi baxımından məqsədəuyğundur. Belə hallarda kollektiv, onlara dəyər verildiyini düşünəcəkləri üçün quruma daha loyal olur və özlərini daha rahat hissedirlər.

Baxmayaraq ki, kollektivin müəyyən üzvləri tərəfindən birmənalı qarşılanmayacaq, yenə də imkanlar daxilində kollektivə rəhbərləri onların sırasından, daxildən seçməkdə fayda var. Çünki həmin rəhbərlər həm kollektivi yaxından tanıyır, həm də ki, baş verən prosesləri daha da optimallaşdırmaq baxımdan səmərəli təkliflər verə bilirlər. Bunun üçün isə qurumda karyera idarəçiliyi və inkişaf sistemləri tətbiq edilməlidir.

Rəhbər vəzifələrə namizədlər işinin nəticələri uğurlu olan, hədəflərini uğurla tamamlayan, peşəkarlığı yüksək səviyyədə olan, vəzifə öhdəliklərini məsuliyyətlə yerinə yetirən, qurumun ümumi korporativ maraqlarına və dəyərlərinə sadiq olan və davranışında bu dəyərləri nəinki yaşayan, həmçinin daşıyan və təbliğ edən, sahəsi üzrə peşəkar səviyyədə bilik, bacarıq və fərdi keyfiyyətlərə malik olan, rəhbərlik üzrə bacarıqlara və fərdi keyfiyyətlərə malik olan şəxslərdən seçilməlidir.

İstənilən quruma, struktura, qrupa rəhbər təyin edərkən mühiti, oradakı insanların daxili mədəniyyətini, üslublarını nəzərə almaq şərtdir. Əgər rəhbər təyin ediləcək mühiti dəyişmək istəyirsinizsə, o zaman onlara elə bir rəhbər təyin etmək lazımdır ki, həm mövcud ekosistemi, həm də hədəfdə olan ekosistemi dərk və idarə edə bilsin. Məsələn xidmət sektorunda çox uğurlu olan bir rəhbəri istehsalat, yaxud da ağır sənaye sektoruna və yaxud əksi yöndə rəhbər təyin etdikdə uğursuzluqların olma ehtimalı nəzərdən keçirilməlidir.

Təsadüfi seçimlərlə rəhbər təyin edilməz. Rəhbəri təyin etmək üçün onu əvvəlcədən seçmək, hazırlamaq, inkişaf etdirmək lazımdır. Rəhbər təyin ediləcək şəxsin dolğunluq, aqillik dövrünü tamamlaması şərtir. Bu, bioloji yaş mənasına gəlmir. Həmçinin bu inkişaf dövründə elə məqamlar vardır ki, bu mərhələləri rəhbərliyə namizəd olan şəxsin özünün təkbaşına öhdəsindən gəlməsi mümkün deyildir. Odur ki, bu şəxsin yuxarı instansiyalar tərəfindən inkişaf etdirilməsi, planlarının dəstəklənməsi, mühitdə lazımi zəruri hallarda müdafiə edilməsi şərtdir. Əksər hallarda rəhbərlər seçimlə, yəni planlı təyinatla olur. Təsadüfi, ani, gözlənilməz qərarlarla təyin edilmiş rəhbərlər uğurlu nəticə verməyə bilərlər. Odur ki, rəhbər təyin ediləcək şəxslərin əvvəldən müşahidə edilməsi, inkişaf etdirilməsi, qiymətləndirilməsi məqsədəuyğundur.

Rəhbərləri təyin edərkən, ümumiyyətlə daxili və xarici kadr ehtiyatı bazasını formalaşdırarkən insanların bacarıqlarına, biliklərinə, potensiallarına baxılmalıdır. Bu keyfiyyətlər işin tələblərinə görə qiymətləndirilməli, zərurət olduqda isə işçi işin tələbləri istiqamətində inkişaf etdirilməlidir. Faəliyyət sahəsi üzrə bilik və bacarıqları olmayan, yaxud inkişaf etdirilməyən şəxslərin həmin pozisiyaları uzun müddətli tutması yolverilməzdir.

Rəhbərləri seçərkən həmçinin rəhbərliyə namizədlərin özlərinə və ətrafındakılara peşəkarlıq və fərdi keyfiyyətlər baxımından korporativ maraqlar istiqamətində faydalı olacağına əmin olunmalıdır.

Kollektivlərə seçilən rəhbərlər həm özləri yüksək dəyərlərə malik olmalı, həm də rəhbərlik etdiyi heyyəti düzgün dəyərlər istiqamətində aparmalıdır. Həmçinin rəhbərlər özlərinə köməkçilər seçərkən bu şəxslərin də peşəkarlıqları ilə yanaşı müəyyən yüksək dəyərlər daşımasına və korporativ maraqlara uyğun olmasına diqqət yetirlməlidirlər. Rəhbərlər peşəkarlıq və yüksək fərdi keyfiyyət göstəriciləri ilə yanaşı, həmçinin nitq, ünsiyyət, başqalarına təsir etmək və onları inandırmaq kimi bacarıqlara malik olmalı və bu istiqamətdə inkişaf etdirilməlidirlər.

Seçilmiş və hazırlanmış rəhbərlərin vəzifəyə təyin edilmə qərarları verildikdən dərhal sonra onlara verdikləri vədləri, qəbul etmələri və əməli iş görmələri üçün özlərinin məsuliyyətləri xatırladılmalı, bildirilməli, müəyyən tapşırıqlar verilməlidir. Rəhbər təyinatlarında peşəkarlıqla yanaşı əsas məqamlardan biri məhz korporativ maraqlara etibarın, korporativ sadiqliyin olmasıdır.

Heç bir vəzifə, post, məqam əbədi deyildir. Korporativ ekosistemlərdəki hər bir statusun, məqamın bir başlanğıcı və sonu vardır. Odur ki, düzgün olanı vəzifəyə təyin ediləndə, vəzifəni dəyişəndə, vəzifədən gedəndə heç bir daxili xoş və yaxud xoş olmayan kəskin hisslər yaşamamaqdır.

İşlərin çətin, gərgin vaxtlarında bəzi işçilər daha çox fədakarlıq edirlər, bəziləri isə səhhət, şəxsi işlər və sair kimi səbəblərlə ağır yüklərdən, məsuliyyətdən yayınırlar. Karyera inkişafı, təyinatlar, motivasiya, bonus zamanı məhz həmin ağır və çətin anlarda dəstək olan əməkdaşlar ilk növbədə və digərlərindən daha yaxşı formada nəzərə alınmlıdırlar.

Qurumun korporativ maraqlarına, qayda və təlimatlarına, mövcud olan təsdiqlənmiş prosedurlarına zidd davrananlar, bu tənzimləyici normaları görməzdən gələn və yaxud yoxa sayan rəhbərlər, habelə işçilər kollektivdə ikitirəlik salacaq, bölücülük ilə məşğul olacaq, özünə bu mənfur əməllərində haqq qazandırmaq üçün maraqların əksinə təbliğatlar aparacaqdır. Odur ki, bu hallar ciddi müşahidə altında saxlanılmalı və belə ehtimallar əvvəlcədən önlənməlidir. Hətta zərurət olduqda həmin şəxslərlə olan əmək münasibətlərinə qanunvericiliyin tələblərinə uyğun olaraq xitam verilməsi bir alternativdir. Çünki əks təqdirdə qurumun digər kollektiv üzvləri zərər çəkəcək və qurum işəgötürən kimi öz mövqeyini itirəcək, beləliklə də bir neçə əməkdaşla olan əmək münasibətləri qurumun iqtisadi dayanıqlılığını itirməsi baxımından risk yaradacaqdır.

Sırf karyera yüksəlişinə, yerini və məqamını itirməməyinə, habelə yüksək əmək haqqına görə qorxudan və yaxud da planlı şəkildə müəyyən adamlarla ünsiyyət qurub özlərini zəmanət altında hiss etmək istəyən şəxslər əslində daimi olaraq qorxu içində olurlar. Belə şəxslər kənardan təminatlı görünsələr də, daxilən zəlil və səksəkəli olurlar. Bu hal isə belə şəxslərin daha da zərər görməyinə, özlərinə etibarlarının azalmasına, yaxud da müəyyən səhhət problemlərinin yaşanmasına səbəb olur. Odur ki, şəxsləri vəzifənin, əmək haqqının, təminatın zəmanətçisi kimi görmək olmaz.

İnsanların olduğu kimi, qurumların, kollektivlərin, komandaların, habelə ekosistemlərin həyat dövrləri vardır. Bu həyat dövlərini kifayət qədər peşəkarlıqla izlməli, tənəzzülə uğramadan şəxslərin, işçilərin rotasıyasi, başqa işə keçirilməsi, işçi dövriyyəsinin müəyyən bir nisbətdə dəstəklənməsi təmin edilməlidir. İşçi hərəkəti (daxili turn-over) göstəricisinin sıfıra yaxın olduğu kollektivlərdə bir müddət sonra durğunluq yaranır, işçilərin məhsuldarlıqları aşağı düşür və kollektivlər yüksək motivasiyalı, peşəkar üzvlərini itirməyə başlayırlar. Bu hal baş verməsin deyə, karyeranın idarə edilməsi sistemləri şaquli olduğu kimi, üfiqi karyera inkişafı modelləri ilə dəstəklənməli, subqradasiyalar tətbiq edilməlidir.

Biznes və karyerada uğur və müvəffəqiyyət nisbidir, eyni zamanda daimi deyildir. Karyeranın və bizneslərin müəyyən yüksəliş dövləri olduğu kimi, eniş vaxtları da ola bilər. Uğur qazanmaqla yanaşı durğunluğu da fürsət kimi qarşılamaq müdriklikdir, hansı ki, əslində həm qalib gəlməyin, həm də məğlub olmağın şəxsi inkişafda olduqca vacib əhəmiyyəti vardır. Bəlkə də heç bir təlim, heç bir nəzəri məlumat insanın müəyyən fərdi keyfiyyətlərini durğunluq qədər yetişdirə, kamilləşdirə və növbəti uğurlara hazırlaya bilməz. Tarixdə və praktikada bu halın milyonlarla nümunəsi mövcuddur. Odur ki, karyera yüksəlişinə sevinmək, əksi halda isə kədərlənmək arzu edilən fərdi davranış göstəricisi deyildir. Karyera inkişafı yolunda daimi ierarxiya yüksəlişi imkanları gözlənilməməlidir. Arzu edilən sağlam karyera inkişaf xətti odur ki, karyera yüksəlişi ilə yanaşı şəxsin fərdi göstəriciləri, bilik və bacarıqları, potensialı, xarakteri də möhkəmlənsin, inkişaf etsin. Karyera da, biznes də bəzən enər, bəzən yüksələr. Hər iki halın hikmətini, məramını təhlil etmək, nəticə çıxarmaq daha doğru davranışdır. Əsas odur ki, bu məsələlərdə xoşa gəlməz kimi qəbul edilən situasiyalarda mövqenin qorunması və gücləndirilməsi üçün heç kimə haqsızlıq, zülm edilməsin, hilə qurulmasın.

Müəllif: Tural O.Məmmədov