Vaxtınız yoxdursa oxuyun: abzas-abzas sistem.

Korporativ mühitlər qurulduqda diqqət edilməsi lazım olan bir məqam da odur ki, bu sistemlərin içərisində alt sistemlər qurulmasın. Maraqların içərisində alt maraqlar olduqda komandada tirəlik yaranır və komanda dağılmağa üz tutur. Tirəliyi başladan şəxslərin ortaq xüsusiyyətlərindən biri isə onların məhz qayda və təlimatların müəyyən hissələrinə istinad etməsi olur. Yəni onlar ədaləti, həqiqəti müdafiə etdiyini, inkişafın tərəfdarı olduğunu bildirir ki, qarşı tərəf bu fikirləri inkar edə bilməsin.

Qurumların strateji inkişafını təmin etmək üçün vahid strateji yanaşmanın olması şərtdir. Bununla yanaşı müxtəlif üslub, üsul, metodologiya, müəyyən edilə bilər. Belə olduqda komandada rəhbər və əməkdaşların dəyişməsindən asılı olmayaraq işin gedişatı sistemdən asılı olar, şəxsdən deyil. Odur ki, strateji yanaşmanı eyni saxlamaqla taktiki əməliyyatların və istiqamətlərin fərqli olması qurum üçün risk təşkil etmir.

Korporativ mühitlərdə sistemin qurulması üçün strukturların funksiyalarını əsasnamələr ilə birbirindən ayırmaq, bundan sonra isə vəzifə təlimatları ilə əməkdaşların funksiyalarını bir-birindən ayırmaq, məsuliyyətləri və öhdəlikləri konkret olaraq müəyyən etmək lazımdır. Bu öhdəliklərin icra edilməsi və məsuliyyətlərin yerinə yetirilməsi üçün isə icraya nəzarət və icranı təşviq sistemləri ilə bonus, mükafat alətlərindən istifadə edilə bilər, qurumun strateji dövrünün sonunda daha uğurlu nəticələr əldə etməsi üçün komandalar, komanda üzvləri bir-biriləri ilə effektiv rəqabət şəraitində işləyə bilərlər. Bu zaman komandalara və əməkdaşlara kaskadlanan hədəflərin qurumun vahid korporativ hədəflərinə xidmət etməsi şərtdir. Əks halda hər bir komanda və əməkdaş öz şəxsi maraqları və şərtləri istiqamətində hərəkət edər.

Bir qurumun strateji inkişaf və yol xəritəsinin olması o qurumu şəxslərdən asılılıqdan xilas etməyə kömək edər. Həmçinin sistemi qurarkən, yeniləyərkən əvvəlki sistemlər və görülmüş işlər tam inkar edilməməlidir. Onların quruma verdiyi faydalar qeyd edilməli, təqdir edilməlidir.

Əvvəlki komandalar  işdən tam kənarlaşdırılmamalıdır. Əks təqdirdə güc itirilər. Fərqində olunmadan heyyət demotivasiya olar, kənarlaşmağa başlayarlar. Beləliklə kollektiv əks tərəfdə mövqeləşdirilər. Haqlı olma ehtimalı sırf bu səbəbdən haqsız olma ehtimalına çevrilər.

Korporativ idarəetməyə nail olmaq üçün elə bir sistem qurulmalıdır ki, sistem onu quranlardan asılı olmasın. Sistemlər praktik, əsaslandırılmış, dəyərələrə və konseptə malik və şəxslərdən asılı olmadan qurulmalıdır.

Qurumlarda idarəetmə sistemlərini qurmağa cavabdeh olan şəxslər ədalətli yanaşma göstərməlidir. İclaslarda, müzakirələrdə rəylər, fikirlər, təkliflər sırf şəxsi maraqlara və yaxud da sırf lobbiçiliyə xidmət göstərməməlidir. Belə olduqda yalnız müəyyən qrupların maraqları təmin edilmiş olar. Qurumun ümumi koporativ maraqları təmin edilməmiş qalar. İdarəçilər qurum daxilində bir-biriləri ilə şəxslərin kənardakı imkanlarına, nüfuzlarına, əlaqələrinə, təsir imkanlarına görə deyil, qurumun maraqlarına görə münasibət qurmalıdır. Hansısa bir məsələ ilə bağlı rəy, şahidlik tələb olunanda ədalətdən yayınmaq doğru deyil, həqiqətləri tam və yaxud da yarım formada gizlətməyə cəhd etmək qurumun korporativ maraqlarına zidd davranış nümunəsidir.

Sistemin tətbiqini qüvvətləndirmək, gələcəkdə tapşırıqlardan yayınmaları önləmək, bəhanələrin az olmasını istəyirsənsə tapşırığı düzgün, aydın, başa düşülən formada qoy. Bunu aydın olduğu qədər açıq və şəffaf etmək də lazımdır. Gözlənilən tələbləri hər kəs bilməlidir. Bu həmçinin gələcəkdə görəcəyin intizam tənbehi tədbirlərinə görə əməkdaşların səndən  narazı qalmamasını sığortalayacaqdır.

Sistem birdir, vahiddir. Sistemin bütün elementləri birbirini tamamlayır. Hər yeni gələn rəhbər yeni komanda, yeni yanaşma, yeni sistem qurmasın. Qurmamalıdır. Bütün gələn yeni rəhbərlər vahid strategiyanı, sityasəti tamamlayır, tamamlamalıdır. Yanaşma və siyasət bir mərkəzə bağlıdır. Lakin strategiyanın tətbiqi üçün fərqli şəraitlərdə fərqli taktiki gedişlər ola bilər. Ayrı-ayrı olduğu görünən strukturlar, vahidlər eyni məqsədə xidmət etməlidir.

Rəhbərin rolu və məsuliyyəti bir qurumun formalaşmasında olduqca böyükdür. Rəhbərlər mövcud olan qayda və təlimatlaırn tətbiq edilməsini təmin emtəlidirlər. Xüsusilə biliyi, bacarığı və təcrübəsi ilə üstün olan əməkdaşlara, rəhbərlərə sistemin tamlığının qorunması üçün müəyyən imtiyazlar verilməlidir. Ekosistem elə formalaşdırılmalıdır ki, pozuntulara yol verən əməkdaşlar və rəhbərlər bu barədə xəbərdar edilərkən konflikt yaşanmasın, əks reaksiya göstərməsinələr. Rəhbər bu ehtimala görə, əməkdaşlarla arası yaxşı olmama ehtimalına görə korporativ maraqların müdafiəsindən geri durmasınlar. Əks təqdirdə qurumun korporativ kimliyi formalaşmayacaq. Məqsəd birliyi itəcək. Korporativ riayət və itaət şüuru formalaşmaz.

Qurumu idarə edərkən mütləq güc əldə etmək və əldə saxlamaq, yəni gücü tək əldə yığmaq imkanı və şəraiti olsa da, idarəetməni sistemli təşkil etmək üçün müəyyən strukturlaşmalar etmək, iş bölgüsü etmək, vəkalət və deleqasiyaya zərurət vardır. Məsələn elə bir iş vardır ki, o iş görüləndə kollektivin həmin işi rəhbər etdi kimi deyil, başqa bir şəxs etdi kimi qəbul etməsi daha doğrudur. Yaxud da müəyyən məsələdə kollegiallıq daha məqsədəuyğundur, nəinki fərdiyyətçilik.

Təsisçilər həm əməkdaşlar üçün, həm də rəhbərlər üçün hədəflər qoysunlar. Həm əməkdaşları, həm də rəhbərləri xüsusi, formal, sistemli qaydada fəaliyyətini ölçün, qiymətləndirin. Rəhbər olmaq məsuliyyətdən azad olmaq deyil. Tam əksinə, rəhbər olmaq məsuliyyətin daha çox olması deməkdir. Qayda və təlimatları təsdiq etdikdən sonra maarifləndirməsini aparmaq və təlimata uyğun olaraq fəaliyyəti, prosesləri qiymətləndrin, ölçün.

Sistemlər həqiqətlərin danılmasına imkan verməyəcək şəkildə qurulmalıdır. Sistemlər ümumiyyətlə fərdi və subyektiv maraqlara görə yalanlar ilə olanın olmayan, olmayanın olan kimi göstərilməməsi üçün qurulur.

Zənn üzərində nə sistem qurulmaz, nə də qərar verilməz. Əmin olmadığınız məsələlərdə, araşdırma tələb olunan məsələlərdə tələsmədən detalları bilmədən qərar verməyin. Ədalətli qərarların verilməsi düzgün, dəqiq informasiyaya istinad etməyi şərtləndirir.

İstənilən şəxs işinin icrası ilə bağlı qarşı tərəfdən qanunla və yaxud daxili qaydalarla nəzərdə tutulmayan istənilən məbləğdə vəsait, hədiyyə, qiymətli əşya, xidmət, qarşılıqlı xahiş umursa, tələb edirsə bu hal bəşəri və korporativ xəyanətdir. Xüsusilə bu davranışlar rəhbərlərə xas olduqda isə bu zaman zərərin əhatə dairəsi daha geniş olur. Odur ki, xidməti vəzifələri icra edərkən istər özəl, istərsə də dövlət sektorunda heç bir əməkdaş, heç bir rəhbər şəxs bu kimi təmənnalara getməməlidir. Əks təqdirdə bunu edən şəxslərin təbliğ və təmsil imkanları, nəzarət gücü, nüfuzu zəifləyəcəkdir. Bununla yanaşı işçilərin, rəhbərlərin təminatları da onları idarə edənlər tərəfindən qarşılanmalıdır. Elə sistem qurulmlıdır ki, kənarlaşmalar olmasın, olduğu halda isə dərhal aşkarlana bilsin.

İdarəetmədə ən vacib məsələlərdən biri məlumatlara və informasiyaya sahib olmaqdır. Hesabat sisteminin qurulması formal məlumatların əldə edilməsinə dəstək olacaqdır. Hədəflərin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi, həmçinin hesabat sistemi vasitəsilə nəticələrinin davamlı olaraq təhlil edilməsi və bunun əsasında da qərarların verilməsi bu sahə üzrə görülməsi tövsiyyə edilən ən optimal işlərdəndir. Həmçinin işçilərin və rəhbələrin fəaliyyətilərinin qiymələndirilməsi üçün də hesabat sistemi və hədəflərin qiymətləndirilməsi şərtdir. Əks halda rəhbərlər işçilərin və əməliyyatların arasında ola bilmir, məlumatsızlığı ucbatından qərarlarında kənarlaşmalar, həmçinin idarəetmədə zəifləmələr olur. Proseslərin və davranışların, habelə əməkdaşların və komandaların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və yaxud da müəyyən zəruri intizam tənbehlərinin verilməsi üçün də dəqiq informasiyaya malik olmaq şərtdir.

Sistemlərin qurulması, mexanizm və modellərin tətbiqi, həmçinin idarəetmə institutlarının və mövqelərin möhkəmləndirilməsi  üçün düzgün, ədalətli, mövcud qaydalardan kənara çıxmayan tədbirlərin, planların, strategiyanın qurulması münasibdir. Əlbəttə ki, bu zaman mövcud qanunvericiliyin tələbləri qorunmalı, əməkdaşların və yaxud rəhbərlərin haqq və hüquqları pozulmamalıdır.

Sistemi qurarkən nəzərə alınmalı amillərdən biri odur ki, bunu artıq qəbul etmək lazımdır ki, insanların əksəriyyəti doğruya, həqiqətə meylli deyildir. Odur ki, sistem vicdan, etibarlılıq kimi faktorlar üzərində qurulmamalıdır.

İnsan resursları idarəçiliyi sahəsində işləyən heyyət qərarın verilməsinə birbaşa cavabdeh deyil. Bu sahənin əməkdaşları əsasən qərarların verilməsi üçün zəruri olan məlumatları əldə etməli, təhlil etməli və rəhbərliyə (təsisçiyə) təqdim etməlidir. Məsələn əmək intimzamının pozulmasına görə intizam tənbehi tədbirinin görülməsi zamanı da insan resursları idarəçiliyi sahəsində fəaliyyət göstərən əməkdaşlar maraq göstərməməlidirlər. Bu da rəhbərliyin verməli olduğu qərardır. Çünki bu sahənin əməkdaşlarının əsas funksiyası düzgün maarifləndirmə, təbliğat, ekosistemin formalaşması üçün müsbət motivasiyalı tədbirlər silsiləsini həyata keçirməkdir. Nəinki cəzalandırmaq və s.

İdarəetmənin təşkili zamanı qərarların verilməsi, icra, icraya nəzarət, təkmilləşdirmə və s. ilə bağlı məsələlərdə informasiya, metodologiya, məlumat əhəmiyyətli rol oynayır. Bu məlumatların və yanaşmaların doğruluğuna əminlik üçün daha təcrübəli, daha bilikli, daha sistemli şəxslər, mütəxəssislər, peşəkarlar, qurumlar müəyyən məsələlərə cəlb edilə bilər.

Rəhbərlər komandadan qopuq fəaliyyət göstərə bilməz. Onlar daimi olaraq kollektivin və prosesin içərisində olmalı, gedişatı, münasibətlərin və işlərin inkişafını izləməlidirlər. İşin həcmi buna imkan vermədikdə isə müvafiq hesabat sistemləri və alətlər ilə bu işi nəzarətdə saxlamaq olar. Əks hallarda kollektivin işərisindəki müəyyən maraqları olan şəxslər kollektivi koporativ nizamdan ayıra, hədəflərdən və tapşırqlardan yayındıra bilərlər. Bu baxımdan rəhbər şəxslər məzuniyyət və yaxud da ezamiyyət kimi hallarda özlərini əvəz edən peşəkar və səlahiyyətli şəxslərdən əvəz edici təyin etməlidirlər. Əks halda rəhbər müvəqqəti də olsa kollektivdən ayrı olduqdan sonra geriyə qayıtdıqda müəyyən dəyişikliklər, yaxud da dəyişikliklərin rüşeymləri ilə qarşılaşa bilər.

Rəhbərlər hadisələri, məlumatları ən yaxşı halda bilsələr də, çox yüksək səviyyəli qərar qəbul etmək təcrübəsinə və bacarığına malik olsalar da, verdikləri qərarları rasionallıq, modellər, rəqəmlər, mexanizm və sistemlərlə dəstəkləməlidirlər. Ki, hər kəs tərəfindən eyni şəkildə görülsün. Ona görə də proseslərin və onların nəticələrinin qeydiyyatının aparıldığı, təhlil edildiyi, konsolidə edildiyi bir hesabat sistemi olmalıdır. Yəni müəyyən qərarlar kollegial və institutsional qaydada verilməlidir. İnsan resuralrının idarə edilməsi nəzərindən baxdıqda isə xüsusilə əmək haqqı, dərəcə, karyera artımı ilə bağlı qərarlar subyektiv verilməməlidir.

Kollektivlərə hədəflər qoyulduqda bu hədəflərin nəticəsində göstəricilərindən asılı olaraq əməkdaşlara mükafatların verilməsi ilə yanaşı müəyyən məhdudlaşdırıcı tədbirlər də görülə bilər. Çünki bütün insanlar yalnız mükafatla motivasiya olmur. Bəzi insanlar da risklər və məhrumiyyətlərlə motivasiya olurlar. Ümumiyyətlə mükafat sistemləri intizam (cəza) tədbirləri ilə dəstəklənməlidir.

Bütün müsbət dəyişikliklərin elan edilməsi, bu dəyişikliklərə dəvətlərin olması zamanı, islahatların bəyan edilməsi zamanı korporativ maraqlara zidd olan şəxslərin bu çağırışlara qarşı çıxış etməsi gözləniləndir. Belə olan hallarda dayanıqlı islahatlar aparılmalı, iradə göstərilməlidir. Həmçinin bəzi əməkdaşlar işlər və şəxslər barəsində rəhbərə düzgün olmayan məlumatlarla fikir dəyişiklikləri formalaşdırır. Bu zaman xüsusilə rəhbər şəxslər (eləcə də heç bir kəs) bu vəsvəsələrə qulaq verməməlidirlər. Kollektivdə belə hallar baş verirsə bu zaman əsas məsuliyyət qurumu idarə edən birinci şəxsə aid olur. Çünki mühitə və ekosistemə cavabdeh məhz odur. Bu əsla insan resursları strukturlarının, yaxud da struktur rəhbərlərinin cavabdehlik sahəsi deyil. Bu kimi yanaşmaların, ekosistemlərin korlanmasının əsas səbəbkarlı əksər hallarda məhz birinci şəxslərdir. Onlar bu kimi vəsvəsələri aradan qaldırmalı, sistemi və mexanizmi möhkəmləndirməli, sağlamlaşdırmalıdır.

Hər qurum, struktur, komanda, mühit üçün fərqli hədəf, məqsədlər, dəyərlər və idarəetmə üslubu ola bilər. Hətta üslub, hədəf kimi göstəricilər müxtəlif vaxtlara, dövrlərə görə də dəyişə bilər. Bütün dövrlərdəki bütün qaydalar eyni olmalıdır kimi bir doğru yoxdur. Odur ki, müəyyən məsələlər özündən əvvəlki ekosistemlərə aid olanlarla müqayisə edilməməlidir. Dolayısı ilə bu müqayisələrin nəticəsində əvvəlkilərə bənzəməyən məqamlara müxalifət edilməməlidir.

Bir qurumun müntəzəmliyi, fəaliyyətlərin, proseslərin vahid yanaşma ilə icrası, inkişafı, idarəetmə qərarlarının ədalətliliyinin təmin edilməsi, kollektivdəki gərginliklərin minimallaşdırılması üçün istər əməliyyatlara dair məlumatlar, istər qayda və prosedurlar, istər normalar, prinsip və yanaşmalar, normalar yazılı formata salınmalı və təsdiqlənməli və istifadəsi sistemləşdirilməlidir.

Hesabat sistemini qurduqda rəqəmlər və məlumatlar təklif edilərkən bu rəqəmlərin olduğu kimi həqiqətə uyğun olub-olmamasını da yoxlamaq lazımdır. İdarəçilərin və əməkdaşların müəyyən hallarda yuxarı rəhbərliyi rəqəmlərlə, statistika ilə yanıltmağa çalışdığı hallar ola bilər. Odur ki, verilən rəqəmlər və bəyanlar əvvəlcə araşdırılıb düzgünlüyünə əmin olduqdan sonra təhlil edilə bilər.

Sistem qurularkən işləyiş mexanizmləri elə tənzimlənməlidir ki, bir və yaxud min işçi üçün eyni olsun. Sistemin tələblərinin qorunması zamanı da ədalətli davranılmalıdır. Sistem müxtəlif fərdlər üçün imtiyazlar təklif etməməlidir.

İdarəetmənin təşkili üçün qayda, prinsip, təlimat kimi tənzimləyici normalar olmalıdır. Bu normalar yazılı olduqda daha qalıcı, daha sistemli olacaqdır. Və bu normalar əsasında bir strukturu, vahidi, layihəni idarə edən rəhbərlər idarə etdiyi proses, məhsul, şəxslər, hadisələr, strategiya, şərtlər, ekosistem, daxili və xarici təsir faktorları, maliyyə və s. məsələlər barəsində olduqca məlumatlı olmalıdır ki, uğurlu və ədalətli idarəçiliyi təmin edə bilsin.

Bəzi hallarda qurumlar yanlış istiqamətdə investisiya qoyurlar, yaxud idarəçilər və əməkdaşlar problemin həllini səhv istiqamətdə və yaxud şəxslərdə axtarır. Ona görə də nəticədə həm uğursuz, həm də məyus olurlar. Hətta bir sıra hallarda müəyyən namizədlər obyektiv işə qəbul sistemi qurulmuş bir qurumda əlaqəsiz şəxslərin minnəti altına düşür və özlərinin nəticəsini faydasız olduqları halda onlara bağlayırlar.

İnsan resurslarının idarə edilməsi strukturunun əməkdaşları və rəhbərləri bilindiyinin əksinə, bütün sahəvi məsələlərdən cavabdeh deyildir. Çünki sahənin predmeti məhz insan olduğundan, onun idarə edilməsi ilə də tək insan resursları strukturları məşğul olmur, həmçinin insana təsir edən faktor da tək onlar deyildir. Qurumlardakı insan idarəçiliyində əsas rol təsisçiyə, onun səlahiyyətli nümayəndəsinə, birbaşa rəhbərlərə, struktur rəhbərlərinə, maliyyə məsələlərinə, təminat məsələlərinə və s. daxili və xarici ekosistem faktorlarına məxsusdur. Odur ki, insan resursları idarəçiliyinin iştirakçılarının əsas məqsədlərindən biri həqiqətən də maarifləndirmədir, təbliğatdır. Onlar bütün məsələlərdə mütləq güc sahibi deyildir və onların idarəetməyə müdaxiləsinə məhdudiyyətlər vardır.

İdarəetmə səlahiyyətlərinə məhdudiyyətin qoyulması təkcə insan resursları idarəçiliyi ilə məşğul olanlara deyil, bütün idarəetmə strukturlarına, bütün rəhbərlərə şamil edilməlidir. İdarəçilər özlərini mütləq güc sahibi hesab etməməli, müəyyən mexanizmlərlə onların fəaliyyətləri nəzarətdə saxlanılmalı və məhdudlaşdırmalar edilməlidir. Bu qurumda balanslaşdırılmış idarəetmə üsulunun tətbiqi, qaydalardan kənarlaşmaların önlənməsi baxımından faydalı olacaqdır.

Qurumlar icraya, nəzarətə, tətbiqə, layihələrə, kommunikasiyaya, hətta planlaşdırmaya başlamazdan əvvəl onların ali dəyər, yanaşma və prinsiplərinin olması, bunların müəyyən edilərək yazılması sonrakı bütün addımların vahid konsepsiya ətrafında formalaşdmasına və uzunmüddətli inkişafa təminatlardan biridir. Hətta ani hadisələr qarşısında veriləcək qərarların da vahid yanaşmaya əsaslandırılması lazımdır.

Fəaliyyətlər zamanı ortaya çıxan yeni datalar, qeydlər, məlumatlar da sistemli qaydada arxivləşdirilməli, qeydiyyatı, uçotu aparılmalıdır. Həmçinin müəyyən əməliyyatların özlərinin reyestri tutulmalı, quruma daxil olan bütün resurslar, məlumat, ləvazimat və s. nizamlı və sistemlıi qaydada reyestrdən keçirilməlidir.

Yeniliklər, yeni təkliflər, yeni rəhbərlər, yeni yanaşmalar ortaya çıxdıqda bu hallara əksər hallarda daha imtiyazlı, nüfuzlu, təmin olunmuş, güc-qüdrət sahibləri qarşı çxırlar. Buna səbəblərdən biri odur ki, onlar hazırki status və mövqelərini onsuz da mövcud ekosistem ilə əldə etmişdilər. Yəni mövcud sistemdən faydalandıqları üçün bu ekosistemin dəyişməsini istəmirlər. Səbəblərdən digəri odur ki, yeni qurulacaq ekosistemin onlara nə qazandıracağı bəlli deyil, təminatlarının qorunacağı sual altındadır. Bu səbəbdən də onlar yenilikləri tərəddüdlə qəbul edirlər. Düşünürlər ki, onsuz da müəyyən imtiyaz və təminat sahibi olmayanlar əlbəttə ki, nə və necə olmasından asılı olmayaraq yeni ekosistemin olmasını istəyəcəklər, Çünki hazırda heç bir təminata malik deyildirlər və itirəcəkləri bir məqam olmayacaq. Odur ki, güc, nüfuz, imtiyaz, təminat sahibi olmayanların yenilikləri təhlil etmədən istənilən halda dəyişikliklərə hazır olduqlarını iddia edərək bunu strukturun tamamı üçün risk faktoru görürlər.

Əmək və intizam pozuntuları zamanı əməkdaşlara adekvat intizam tənehi növlərinin tətbiq edilməsi sistemin dayanıqlığına kömək edər. Lakin müəyyən şərtlər və şərait ola bilər ki, hətta ciddi xətalara görə əməkdaşları, rəhbərləri ciddi cəzalarla islah etmək deyil, yenidən şans verərək komandada saxlamaq yolu seçilə bilər. Bu halda həm onların həqiqi mövqe və münasibəti aşkar ola bilər, həm də onların məsuliyyət hissləri daha da artırıla bilər.

Korporativ mühitin sağlamlığını təmin edən qaydaların prosedurları işləmə təsirini azaltmaq üçün çalışanların üsullarından biri bu qaydalrın yazılmasını, hazırlanmasını şübhə altına salmaq, qaydaların, mexanizmin, sistemin standartlara cavab vermədiyi, təcrübəyə uyğun olmadığını, əsassız olduğunu iddia etməkdir.

Qurumun ümumi idarəetmə sistemi bütün elementləri ilə vəhdət təşlkil etməklə əməkdaşların və rəhbərlərin xidməti fəaliyyətini tam müşahidə edə bilməli, qeydləşdirməli, təhlil etməli və qərar verməsi üçün rəhbərə təqdim etməlidir. İstər insan resurslarının planlaşdırılması funksiyasının strateji elemtləri, istər işə qəbul prosesi zamanı namizədlərin məlumatları, istər təlim və inkişaf funksiyasının icrası zamanı əməkdaşlarının inkişafına dair məlumatlar, istər xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi zamanı peşəkarlıq və fərdi göstəricilərə dair məlumatlar, istər əmək münasibətlərinin tənzimlənməsinə dair əməliyyatlar və göstəricilər üzrə məlumatlar, istər daxili intizam qaydalarının tələblərinə riayət etmə göstəricisi, istər korporativ maraqlara uyğunluq göstəriciləri və s., bütün bu məlumatlar əməkdaşlar barəsində dolğun və sistemli təhlil edilə bilən platformalara qeyd edilməli, onlar təhlil edilməli və ən əsası qərar verməsi üçün rəhbərə təqdim edilməlidir. Nəticədə qərarı verən rəhbər və yaxud onu əvəz edən kollegial orqandır. İnsan resurslarının idarə edilməsi funksiyasının əsas öhdəliyi bu məlumatların obyektivliyini, peşəkarlığını təmin etməkdir.

İstənilən bir sistem qurularkən həmin sistemin nəticələrinin və prosesinin ölçmə meyarları, kriteriyaları olmalıdır. Qiymətləndirilə bilməyən sistem, mexanizm, əməliyyatın uzunmüddətliliyini təmin etmək çətindir. Bu baxımdan da əməkdaşlar və proseslər üçün müəyyən hədəflərin qoyulması lazımdır. Yaxşı olar ki, ölçülə bilən əsaslarla qurulan sistemlər daha sonra da avtomatlaşırılıb rutin hala gətirilsin. Çünki sistemin qurulması əslində proseslərin və şəxslərin əməliyyatlarının, davranışlarının müəyyən bir nizam daxilində tənzimlənməsi üçündür. Qurulmuş sistemlər üzrə ən vacib tələblərdən biri isə həmin sistemin ədalətlə, obyektiv və şəffaf işləməsini təmin etməkdir.

Qurum daxilində fəaliyyətlər hesabatlarla əlaqələndirilməli, məlumatlar hesabatlarla dəstəklənməli, hesabatlar formasında da təsisçiyə bildirirlməlidir. Hesabatı olmayan bir fəaliyyət və yaxud fəaliyyətlər toplusu ölçülmədən və nəticəsinin necə olduğu bilinmədən faydalılıqlarında azalma olar.  Habelə hesabat vermək zərurətinin olmadığını düşünən idarəçi və rəhbərlərin zamanla məsuliyyət hisslərində, yanaşmalarında dəyişikliklər olma ehtimalı vardır. Qurumların hesabat sistemi bütün zəruri məlumatların yekunda təsisçiyə gedəcəyi formada tənzimlənməlidir.

İdarəetmə sistemlərini qurmazdan əvvəl bu sistemin inqridentlərini bir-biriləri ilə nə qədər uyğun, kordinasiyalə, əlaqəli işləyəcəyini də tənzimləmək və planlaşdırmaq lazımdır. Odur ki, təlimat və prosedurlar iş diaqramları (flow-chart) ilə dəstəklənməli, sistemlər və onun alt sistemləri bir-birini tamamlamalıdırlar.

Sistemləri qurarkən daha əvvəldən müəyyən planlaşdırma, araşdırma, elmi hesabalamarın edilməsi zəruridir.

İdarəetmədə ölçmək, nəzarət etmək qərar verməyin əsas şərtlərindəndir. Ölçmək üçün isə bizim çox sistemli qaydada məlumatlara ehtiyacımız var. Bu məlumatlar anlıq olaraq müəyyən bir sistemə qeyd ediməli, zərurət olduqda digər texniki vasitələrlə dəstəklənməlidir.

Qurumda bir çox hallarda müxtəlif balansları qorumaq və yaxud da şəxsi maraqlardan irəli gələrək xüsusi dəstəkli, imtiyazlı əməkdaşlar, ya da rəhbərlər olur. Bu belə olsa da sistem elə qurulmalıdır ki, digər əməkdaş və yaxud rəhbərlərin əməyinin qarşılığı itməsin, onlar mobinqə məruz qalmasın, psixoloji diskomfort yaşamasınlar. Xüsusi imtiyazlı şəxslərə digər əməkdaşlardan fərqli olaraq adətən vəzifəyə təyin etmə, əmək haqqı və mükafat məbləğlərinin və təminatların müəyyən edilməsi zamanı rast gəlinir. Əməkdaşların kiminin-kimsəsinin, daxili və xarici dəstəyinin olub-olmaması deyil, quruma verdiyi fayda və əməyinin nəticələri, eləcə də peşəkarlığı ilə yanaşı fərdi keyfiyyətləri, təminatların bölgüsü kimi müəyyən məsələlər üzrə isə tutduqları vəzifə/peşə və əməyin ödənilməsi dərəcəsi nəzərə alınmalıdır.

Sistemlər olduqca ədalətli, düşünülmüş qaydada, bütün ehtimallar nəzərə alınmaqla qurulmalıdır. Qurulmaq istənilən sistemlərin ilk olaraq iş diaqramları (Flow-chart) hazırlanmalıdır. Daha sonra bu prosesdə və sistemdə istifadə ediləcək blanklar, cədvəllər, formalar, bazalar, hesabat formaları tərtib edilməlidir. Daha sonra sistemin işləyişinin simulyasiyası edilməlidir.

Avtomatlaşdırma imkanları təhlil edilir və sistem ona görə dizayn edilir. Bu simulyasiya test edilib özünü doğrultduqdan sonra isə sistemi tənzimləyən qayda və onun əlavələri hazırlanmalıdır. Məhz bundan sonra şərtlərə görə tam və yaxud qismən avtomatlaşdırılmış rejimlərdə sistemin tətbiqinə başlanılır. Lakin, qurulmuş sistemlərdə heç bir bilinən boşluqlara yol verilməməli, hər bir mümkün əməliyyatın, hərəkətin, hərəkətsizliyin qarşığının aşkar ediləcəyi, qiymətləndirilə biləcəyi modellər qurulmalıdır.

Müəllif: Tural O.Məmmədov