Komanda oyun(çu)ları

Komandanın formalaşdırılması üçün komandada olması nəzərdə tutulan və olan şəxslərin müəyyən risklərdən qorunacağına dair vədlər verilməli və vaxtı gəldikdə bu vədlər yerinə yetirilməlidir. Komandaya qayğı onu motivasiya edən ən əhəmiyyətli amillərdəndir. Komanda əksər hallarda arxasında korporativ iradə, dəstək, güc istəyir. Bir çox hallarda fərdi nailiyyətli olan şəxslər, rəhbər əməkdaşlar da əməliyyatlar nəticəsində onlara qarşı cəbhədə mövqe alan digər şəxslərin planlarından, hiylələrindən müdafiə edilmək dəstəyi görmək istəyirlər. Əgər bu dəstək verilməzsə, müəyyən risklərdən qorunma, müdafiə cəhdləri və bu cəhdlərin nəticələri olmasa o zaman qurum onun maraqlarını ali hesab edən çox dəyərli əməkdaşlarını itirər. Çünki qurumun korporativ maraqları naminə mübarizə aparanlar birinci növbədə rəhbər şəxslərin də qurumun ümumi koporativ maraqlarına sahib çıxmaqlarını umurlar.

İnsanların elələri vardır ki, onlar danışdıqları zaman özlərini qurumun, kollektivin, komandanın ən dəyərli, ən məhsuldar, ən qayğıkeş fərdi kimi qələmə verir, danışdıqlarında səmimi olduqlarına şahidlər gətirir, nitqlərində əminlik ifadə edirlər. Onlar bütün məramlarının, məqsədlərinin, amallarının məhz qurumun korporativ maraqları olduğunu, komandanın birliyi-bərabərliyi olduğunu ifadə edirlər. Bu insanlara münasibətdə isə həqiqət tamam fərqli olur. Onlar əslində koporativ maraqların ən amansız düşmənləri olurlar. Əlbəttə bu, bütün niqtləri koporativ maraqlara uyğun olanla şamil edilmir. Rəhbərlərin bu şəxsləri ayırd etmək üçün bəsirətli olmalıdırlar. Onlar rəhbərliyin, yaxud da rəhbərliyə yaxın olan, yaxud da rəhbərliyə məlumat vermək ehtimalını düçündükləri şəxslərin yanında qurumun maraqları naminə danışır, bu mühitdən kənar olan kimi isə qurumun iqtisadi imkanlarının və kollektivin yetərsizliyinə dair fikirlər səsləndirib fitnə törədərək qurumun resurslarına, potensialına, perspektivinə zərər vurmağa cəhd edirlər. Bunun səbəbi onların lovğalıqları, eqoları ucbatından özlərini daha yaxşıya layiq bilib qurumun və müəyyən strukturların rəhbərlərini həzm etməməkləri olur.

İnsan resursları idarəçiliyinin təməllərində dayanan məsələlərdən biri idarə edilənlərin davranışlarının proqnozlaşdırılmasıdır. Biz insanların davranışlarını təhlil etdikdə, bu təhlillərin nəticəsinə uyğun proqnozlar verildikdə müəyyən yanılmaların olduğunua şahid oluruq. Bunun səbəbi insanların davranışları ilə yanaşı onların danışıqlarını, sözlərini əsas götürməyimiz olur. Hal bu ki, insanları təhlil edərkən əsasən onların davranışları baza kimi qəbul edilməlidir, nəinki danışıqları və sözləri. Adətən insanlar həqiqətdə olduqlarını öz sözləri, danışıqları ilə örtməyə çalışır. Hətta “təcrübəli” konflikt ustaları  korporativ maraqlara, hər hansı bir şəxsə, quruma qarşı qatı düşmən mövqedə olduqda da həmin ünvanın leyhində danışıqlar aparırlar.

Bəzi işçilər çox yaxşı danışır, amma iş görmürlər. Nəticələri olmur. Amma danışıqları göstərişli olur. Kənardan bu adamları çox yaxşı işçi kimi tanıyırlar, amma bunların nəticələrinə cavabdeh olanlar (adətən birbaşa rəhbərləri) isə onların həqiqi məhsuldarlığının əslində daha aşağı olduğunu bilir. Odur ki, işçilərin və yaxud da namizədlərin danışdıqlarından daha çox əsasən əməli nəticələrinə, təcrübələrində işləri sonlandırma xüsusiyyətlərinə diqqət edilməlidir. Bu, bizi işçilərin həqiqi iş nəticələrinə fokslanmalı olduğumuza səsləməklə, eyni zamanda işə qəbulda da belə namizədlərə qarşı diqqətli olmalı olduğumuzu bildirir. Həqiqətən də bir çox namizəd işə qəbul müsahibələrində potensiallarının üzərində nəticə verəcəklərini iddia edir. Əslində onlarda olmayan xüsusiyyətlərə malik olduqlarını vurğulayırlar.

Kollektivlərdə ümumiyyətlə hər kəslə hörmət və ehtiramla davranmaq həm klollektivlərin, həm də belə davranan şəxslərin daha sağlam inkişafına yalnız dəstək olacaqdır. Bununla yanaşı rəhbər şəxslərə, digərləri üzərində məsuliyyətə və cavabdehliyə sahib olan kəslərin kollektivdə etibarsızlaşdırılmaması üçün onlarla daha diqqətli davranmaq məqsədəuyğundur. Bu eyni zamanda sosial-koporativ mühitin qorunması, sağlamlaşdırılması üçün lazımdır. Həmçinin daha yuxarı rəhbərlik və yaxud da təsisçi təyin etdikləri orta xəttə rəhbərlərinin kollektivdə daha etibarlı olması üçün onların müraciətlərini daha diqqətlə dinləyə və cavablandıra bilər ki, bu da nəticədə həmin orta xətt rəhbərlərin kollektivlərdə daha çox nüfuz sahibi olmasına, subordinasiyanın qorunmasına dəstək olar.

Heyyətlə, komanda ilə kobud, sərt davranmaq uzunmüddətli uğur gətirməz. Əksinə belə davranan komanda üzvləri və menecerlərin aqibəti arzu edilməz sonluqla bitir.

Bir komandaya, kollektivə, yaxud da şəxsə edilmiş dəstəyin onun üzünə tənə ilə bildirilməsi xoş qarşılanmasa da, müəyyən zərurət halları ola bilər ki, edilmiş dəstəklər xatırladılmaq zərurətində qalınsın. Bu kimi hallarda edilmiş dəstəklər, yanaşmalar xatırladılmalı, korporativ maraqların gələcəkdə qorunması üçün insanlara, komanda üzvlərinə yenidən yol göstərilməlidir.

Qayda pozuntularına qarşı qərarlar verərkən və bu qərarları icra edərkən mövcud və gələcək komandanın da eyni pozuntuları etməməsi üçün həmin pozuntulara və onlara qarşı edilmiş tədbirlər barədə müəyyən maarifləndirmə, məlumatlandırma tədbirlərinin görülməsini şərtləndirən hallar ola bilər.

Çalışılmalıdır ki, sirr mahiyyətində olan məlumatların məxfiliyi qorunsun. Xüsusilə qurumun ticari maraqlarına təsir edən biznes sirrləri olduqca məxfilik şəraitində işlənilməlidir. Bu məlumatların rəqib firmalara, yaxud da rəqiblərə yaxın olan dairələrə çatması qurumu ticari riskə sala bilər. Adətən sirr kimi saxlanılan məlumatlar qurum və yaxud da struktur rəhbərliyinə yaxın olan, sirrlərə malik olan şəxslər tərəfindən sızır, kollektivdə yayılır. Odur ki, sirrlərin necə qorunacağını planlaşdırmaq və təmin etməklə yanaşı həmin məlumatların sirr olmaqdan çıxması vəziyyətində hansı tədbirlərin görüləcəyini də planlamaq lazımdır.

Rəhbərlərin məzuniyyət, ezamiyyət, səhhət kimi səbəblərə görə bir-başa olaraq komandanın yanında olmadığı dövrlər olmaqdadır. Rəhbərin mövqeyinin koporativ maraqlara uyğun olub-olmamasından asılı olmayaraq rəhbərə əks mövqedə olanlar belə vaxtları fürsət kimi dəyərləndirir, tədbirlərini təşkil və yaxud icra edə bilərlər. Odur ki, belə zamanlarda mütləq çox etibarlı və iradəli şəxslərdən bir nəfəri rəhbəri müvəqqəti əvəz etməsi üçün müəyyən etmək lazımdır. Bununla yanaşı belə zamandalarda nəzarət mexanizmi də ayıq-sayıq fəaliyyət göstərməlidir.

Peşəkar əməkdaşlar, peşəkar rəhbərlər, peşəkar komanda istənilən səviyyəli uğurlu iş görə bilərlə. Lakin bu işin dəyər qazanması üçün rəhbərin bu işi dəyərləndirməsi, qiymətləndirməsi, əhəmiyyət verməsi lazımdır. Əks halda ən uğurlu bir iş qurum üçün fayda verməyə bilər və yaxud da orta səviyyəli hansısa bir iş qurum üçün olduqca əhəmiyyətli kimi dəyərləndirilmiş ola bilər. O baxımdan rəhbərlər qurumun əməkdaşları tərəfindən icra edilən işlərə lazımi qaydada əhəmiyyət verməli, yeri gəldikdə qiymətləndirməlidir.

İşçilərə və yaxud rəhbərlərin tapşırıqları, yaxud da vəzifə təlimatı ilə nəzərdə tutulan öhdəliklərini sonunadək, vaxtında və peşəkar səviyyədə icra etməkləri şərtdir. Əks halda komandanın, qurumun ağır itkiləri ilə nəticələnən hallar baş verə bilər. Həmçinin qurumda hər hansı bir layihə başlayırsa bu layihəni sonunadək bitirmək lazımdır. Belə olmadıqda komanda növbəti layihələrinin uğurla tamamlanacağına və ciddiliyinə inamsızlıq edər, nəticədə isə demotivasiya olaraq qurumda gizli işsizə çevrilə bilər, yaxud da tərk edə bilərlər.

Qurumlar və komandalar, hətta fərdlər üçün müəyən kritik, çətin hesab edilə bilən anlar olur. Bu zaman siz yola davam edəcəyiniz komanda üzvlərini ayırd edə bilirsiniz. Yalnız öz mənfəətləri, öz maraqları naminə yol yoldaşlığı edən şəxslər məhz belə anlarda ayırd edilir. Odur ki, qurumların, müəssisələrin çətin iqtisadi vəziyyətlərində təsisçi və cavabdeh idarəçilərin məyus olmaqdan daha çox yeni pesrpektivlərə yönəlməklə öz komandalarını gözdən keçirmə vaxtıdır. Əlbəttə eyni məsələ əməkdaşlara da aiddir ki, onlar da məhz çətin iqtisadi vəziyyətlərdə quurmun və təsisçinin, hətta bir-başa rəhbərlərin komandaya, fərdlərə olan münasibətlərini ayırd edə bilirlər. Pandemiya zamanı qurumların kollektivlərinə dair verilən qərarları buna misal olaraq verilə bilər. Bununla yanaşı bəzi əməkdaşlar və yaxud da rəhbərlər olur ki, onlar məhz qurumun çətin anlarında özlərini məsuliyyətdən geri çəkir, işin yükünü götürməkdən boyun qaçırırlar. Hətta işlər görüldüyü zaman geriyə çəkilir (gizlənir), işlər tamamlandıqdan sonra isə ortalığa çıxaraq “o işi bu formada, bu işi o formada görmək lazım idi” mahiyyətində fikirlər səsləndirməyə başlayırlar. Onlar əslində sözləri ciddi qəbul edilməməli olan, həmçinin strateji məsələlərdən kənar tutulmalı olan şəxslərdir.

Qurumlar, kollektivlər, komandalar, fərdlər bir-biriləri ilə raqabət aparırlar. Rəqabətin əsas şərtlərindən biri rəqiblər haqqında məlumatın olmasıdır. Rəqibin resursları, imkanları, planları ilə yanaşı onların psixoloji vəziyyəti və hədəfləri, məqsədləri ilə bağlı məlumatın olması çox əhəmiyyətlidir. Yəni rəqibin motivasiya-enerji mənbəyi nədir sualının cavabını bilmək.

Bəzən kollektivdə narahatlıq çıxaran, gizlində rəhbərlik və koporativ maraqların ziddinə fikirləri səsləndirən, bəsləyən, inkişaf etdirən əməkdaşlar olur. Onlarla mübarizə aparmağın yollarından biri də onların bu əməllərini ilkin mərhələdə görməzlikdən ghəlmək, onların xətalarının əyani formada görünməsinə qədər gözləmək və bəlkə də buna şərait yaratmaqdır. Beləliklə onlar elə xətalar edəcəklər ki, bu xətaları ucbatından onlara qarşı koporativ tədbir görüldükdə komandada heç kəs onları müdafiə edə bilməyəcək. Voleybol oyununda topu qarşı sahəyə göndərməyin ən optimal anı, topun ən üst nöqtəsinə qalxma anıdır. O zaman ətaləti sıfıra bərabər olur.

İdarəetmə təşkil edilərkən bütün komandalara, strukturlara, birliklərə rəhbər təyin edilməlidir. Komanda formasında, kollektiv qaydada icra edilən hər bir layihənin, məqsədin, fəaliyyətin rəhbəri, əlaqələndirici şəxsi olmalıdır. Həmin rəhbərlər rəhbərlik etdikləri komandanın dilini, mədəniyyətini, yanaşmalarını bilməlidirlər. Belə olmazsa idarəçilər kollektivlə lazımi formada kommunikasiya qura bilməz və korporativ maraqların qorunmasını təmin edə bilməzlər.

Rəhbərlər tək özlərinə görə deyil, rəhbərlik etdikləri kollektivə, komandaya və onun fəaliyyətiin nəticələrinə görə də məsuliyyət daşıyırlar. Rəhbər şəxslər yalnız öz nəticələrinə görə qiymətləndirilməli deyil. Onlar həmçinin komandanın nəticələrinə görə də qiymətləndirilməlidirlər. Eyni zamanda kollektiv üzvləri bilməlidirlər ki, onlar nə qədər peşəkar, nə qədər yüksək dəyər sahibi olan rəhbərlərlə işləyərlərsə onların aqibətləri bir o qədər də yaxşı olar. Odur ki, əksər hallarda əməkdaşlar qurumları deyil, rəhbərləri seçirlər. Bu məqam isə ən əsası təsisçilər üçün əhəmiyyətli olmalıdır ki, onlar öz komandalarına rəhbərlər təyin edərkən peşəkar, qurumun maraqlarına sadiq şəxslər seçsinlər.

Konfliktlər komandaların müəyyən dövrlərdə rast gəlinən qaçılmaz situasiyalarıdır. Əlbəttə ki, işin gedişinə edilən müdaxilələr, maneələr və buna görə ortaya çıxan mübarizələr gizli də olsa, açıq da olsa, etiraf edilsə də, danılsa da qaçılmazlardandır. Bu mübarizələrdə qalib gəlmək üçün həqiqətən də rəhbər şəxslərin özlərinə də müəyyən dəstəklər və qarşı mövqenin şərrindən, hiylələrindən əminlik hissini vermək lazımdır. Həmçinin belə hallarda korporativ maraqlar naminə mübarizəni aparan kəslər əmin olmalıdırlar ki, onlara yüksək səviyyəə dəstək vardır. Mübarizəni uğurla başa vurmağın yollarından biri də təmkinli, səbrli və müdrikanə davranışdır.

Yeni qurumlar və strukturlar qurulduqda quruculuq mərhələsində iştirak edən şəxslər çox xüsusi həssaslıqla seçilməlidir. Yaxud da quruculuq mərhələsində ətrafda olan komanda üzvləri bütün məsələlərə müdaxilə etdirilməməlidir. Çünki quruculuq mərhələsində bu və ya digər şəkildə iştirak edən şəxslər gələcəkdə həmin quruma və struktura ortaqlıq, şəriklik iddia edirlər. Əksər hallarda komandaya tarix etibarilə özlərindən sonra daxil olan bütün komanda üzvlərinin üzərində haqq sahibi olduqlarını düçünürlər. Sanki qurulma mərhələsində iştirak etməklə ondan sonrakı bütün mərhələlərdə dəyər və fayda qatmadan pay sahibi kimi fayda əldə etmək hüquqlarının olduğunu zənn edirlər. Odur ki, quruculuq mərhələsində şəriklərin və bərabərhüquqlu iştirakçıların olması arzu olunmur. Həmçinin bu mərhələdə və gələcəkdə elə bir komanda ilə işləmək lazımdır ki, onların nə özləri ədalətsizliklər etsinlər, nə də başqalarını ədalətsizliyə cəlb etsinlər.

Bir rəhbəri hansısa bir struktura və yaxud da quruma təyin edərkən, ona müəyyən imkanlar, resurslar təmin etmək işin faydasına olar. Rəhbərlər üçün ən vacib məsələ onların peşəkar, sədaqətli şəxslərdən komandalarını, köməkçilərini komplektləşdirə bilmək imkanlarıdır. Eyni zamanda bir yerə təytin edilən rəhbər şəxs peşəkar nəticələr əldə etməsi üçün zərurət bildiyi hallarda özünün komandasını formalaşdırması üçün təminat istəməlidir. Nəinki, işləri icra edə bilməyəndən sonra uğursuzluq əldə edilsin.

Rəhbərlər tapşırıqlarını verərəkən icraçılara, komandaya bu tapşırıqları icra edə bilmələri üçün dəstək olmalı, zərurət olduqda özü də işin içərisinə girməli, komandasına onlara dəstək olacağına dair bəyan bildirməlidir. Bu komandanın işi daha rahat, daha məhsuldar formada etməsinə dəstək olacaqdır.

Qurumun korporativ maraqlarının qorunması üçün rəhbərlərin məqsəd birliyi içərisində olmaları mütləqdir. Nəinki rəhbərlər məqsəd birliyi içərisində olmalıdır, onlar bir-birilərini dəstəkləməli, bir-birilərini düzgün davranışlar, koprativ maraqlar istiqamətində nüfuza mindirməlidirlər. Yuxarı rəhbərlər öz tabeliyindəki rəhbərlərə qarşı olduğu kimi, tabelikdə olan rəhbərlər də onlara rəhbərlik edən şəxslərə kollektiv içərisində nüfuz qazandırmalı, onların müsbət tərəflərinə dair kollektivdə yeri gəldikdə təbliğat aparmalıdır.

Müəyyən hallarda qurumlarda adekvat kompetentliyi olmayan rəhbər şəxslər ola bilərlər. Hansısa struktura, şöbəyə, bölməyə bacarıqları, fərdi keyfiyyətləri, peşəkarlığı uyğun olmayan şəxslər rəhbərlik edə bilərlə. Həmçinin onlar kollektivə yanlış istiqamətlər də verə bilərlər. Lakin həmin rəhbərlərin düzgün olmayan tapşırıqlar verdiyi, yanlış istiqamətlərə yönləndirdiyi, qeyri-adekvat yanaşmalar göstərdiyi hallarda qurumun ali-koporativ maraqları naminə susmamaq, yanlış olanla doğru olanı münasib formada bildirmək lazımdır. Nəticədə bu rəhbərlərin qərarları əksər hallarda yalnız məhz həmin strukturlarda və yaxud da qurumlarda mötəbər ola bilər. O baxımdan düzgün olan mövqe və yanaşmaları qorumaqda tərəddüd edilməməlidir.

Kollektivlər adətən xətaya, qaydalardan yayınmağa, təlimatların tələblərindən yan keçməyə meylli olurlar. Odur ki, qurumlarda, strukturlarda idarəetmənin nəzarət funksiyası daima müvafiq alətlərlə dəstəklənməlidir. Bu mikromenecment, təzyiq, gərginlik yaratmaq mənasına gəlmir. Lakin bilinməlidir ki, nəinki qaydalar təsdiq edilib elan edilməlidir, onlar hətta daimi olaraq, yaxud vaxtaşırı yenidən xatılradılmalı, zərurət olduqda yenilənməlidir.

Kollektivlərə hədəflərin qoyulması işlərin vaxtında və keyfiyyətlə icrasına, həmçinin həcminin artmasına və inkişafına, təkmilləşdirilməsinə olduqca fayda verir. Lakin hədəflərin qoyulması qeyd edilənlərin avtomatik olaraq həll olması mənasına gəlmir. Bunun üçün qoyulmuş hədəflərə daimi olaraq nəzarətin edilməsi şərtdir. Qoyulmuş hədəflər müntəzəm olaraq əməkdaşlara və rəhbərlərə xatırladılmalı, əsas performans göstəricilərinin (KPI) vaxtında və keyfiyyətlə tamamlanması üçün onların özlərinin də kiçik hissələrə ayrılaraq nəzarət mexanizminin olması (CPI) bu istiqamətdəki idarəetməni daha da yaxşılaşdıracaqdır. Çünki hədəflərin müəyyən edilməsi kollektivin tam motivasiya ilə bu hədəflərə can atacağı mənasını vermir. Digər işlərin, öhdəliklərin icrası və fəaliyyət zamanı digər tapşırıqlar, günlük işlər, əmək münasibətlərinin keyfiyyəti kollektivin müntəzəm olaraq əsas hədəfə bağlanmasına maneə ola bilər.

İşlərin vaxtında və keyfiyyətlə icrası üçün komandanın işi bilən və bacaran işçi və rəhbərlərdən ibarət formalaşdırılması çox əhəmiyyətlidir. Lakin istənilən halda komandanın onlara verilən tapşırıqların icrasına nəzarət mexanizmləri olmalıdır. Əgər daha yuxarı rəhbər (məsələn departament rəhbəri), tabeliyində olan başqa bir rəhbərə (məsələn şöbə rəhbəri) köməkçi qismində işçilər, yaxud da qrup, komanda verirsə, həmin işçilərin nəzarətini də təmin etməlidir. Əks halda əgər verilən komanda işi icra etməsə bu komandanın birbaşa rəhbəri daha yuxarı rəhbərin müəyyən etdiyi komandaya müdaxilə imkanları məhdud ola bilər. Beləliklə də işlərin icrasında xaos ola bilər.

Əməkdaşların, kollektivlərin və qurumların inkişafı müəyyən bir periodda, müəyyən edilmiş mərhəllərlə, elmi əsaslar və alətlərə reallaşdırılmalıdır. Məsələn hər bir əməkdaş üçün ayrıca fərdi inkişaf planının olmasını, hər bir vəzifə və yaxud da vəzifə qrupu üçün karyera inkişaf xəritəsinin olmasını buna misal vermək olar. Eyni zamanda qurumda proseslərin səmərəli icrasını təmin etmək üçün də bu proseslərin iş diaqramlarının (flow-chart) hazırlanması lazımdır. Belə olduqca əməkdaşlar bir işin hansı formada, hansı ardıcıllıqla görülməli olduğu barəsəində tərəddüddə qalmayacaqdır.

Öz maraqlarının təmin edilmədiyi hallarda kollektiv ən yaxşı rəhbərləri də qeyri-peşəkarlıqla, məntiqsizlik kimi iddihamlarla etibarsızlaşdırmağa çalışırlar. Bu hallar adətən bir rəhbərin digər rəhbərlərin qeyri-adekvat, prosedurlara və koporativ maraqlara uyğun olmayan davranışlarını məhdudlaşdırdığı hallarda da baş verir. Məsələn insan resursları strukturunu idarə edən rəhbərlər işə qəbul, vəzifələrdə təyinat, dərəcələrin verilməsi, təlim vendorlarının seçilməsi, proseslərin qurumun maraqlarına uyğun olaraq optimallaşdırılması, resurslardan ədalətli qaydada istifadənin təmin edilməsi kimi məsələlərdə digər rəhbərlərin şəxsi maraqlarının önünə keçər və koporativ maraqların təminatçısı kimi rol oynayarsa sözsüz ki, digər rəhbərlər lobbiçilik edib bu şəxsi təsirsizləşdirməyə çalışacaqdır.

Əgər komanda ilə bir iş görüləcəksə komanda üzvlərinin ümumi tapşırıq istiqamətində birlik göstərməsi komanda ruhunun zərurətlərindəndir. Ümumiyyətlə tapşırıqlar olduqda, işin gərgin anlarında, işin icra periodunda məlumat bildirmədən və üzürsüz səbəbdən komandanı, işi, iş yükünü tərk edən əməkdaşlara qarşı yanaşma birmənalı qaydada sərt olmalıdır. Əgər komandada səhlənkarlıq və yaxud da, öhdəliklərdən yayınma halı olarsa, xüsusilə də rəhbər bu hallara qarşı adekvat reaksiya verməzsə, həmin kollektiv komandanın ən məhsuldar və xarakterli əməkdaşlarını itirməyə hazır olmalıdır. Eyni zamanda əməkdaşların üzürlü səbəbdən işdən qalmaqları, tapşırığı icra edə bilməməkləri kimi hallar rəhbərlər tərəfindən anlayışla qarşılanmalıdır.

Rəhbərlər komandalarının peşəkarlığına cavabdehlik daşıdıqları kimi, onların nizam-intizamına, fəaliyyətləri zamanı davranışlarına da cavabdehlik daşıyırlar. Bu cavabdehliyin icrası üçün onlar öz komandalarını nəzarətdə saxlamalı, komanda üzləri ilə maraqlanıb onların müşküllərini də həll etməyə cəhdlər göstərməlidir. Bu zaman nəzarət funksiyasından sui-istifadə edilməməli, əməkdaşların yüksək peşəkarlıq və fərdi keyfiyyət göstəriciləri təqdir edilməli, kollektivdə əməkdaşların müsbət yönləri bəyan edilməlidir. Bu əməkdaşları nizamlı olmaqla yanaşı motivasiyalı da edəcəkdir.

Komanda üzvləri rəhbərə məlumat verdikdə rəhbər bu məlumatları tək-tərəfli qəbul etməməli, bir kanalla gələn məlumatın tam düzgünlüyünə əmin olmamamlıdır. Ola bilər ki, məlumatı verən tərəf özünün maraqları və yaxud da peşəkarlığı ucbatından müəyyən detallarda xəta edər. Odur ki, alınan məlumatlar təhqiq edilməlidir. Bu yanaşma həmçinin işə qəbul zamanı namizəddən alınan məlumatlar üçün də keçərlidir.

Komandaya, kollektivə, struktura, quruma yeni rəhbər təyin edildiyi zaman bu rəhbərlər yüksək ümumbəşəri dəyərləri gözardı etməməli, məsələlərə ədalət və peşəkarlıqla yanaşmalıdır. Cavabdehliyində olan resursları, inventarı təyinatı üzrə istifadə etməli, bu resursların sui-istifadəsini önləməlidir. Həmçinin onların qorunmasını, saxlanmasını yüksək səviyyədə həyata keçirməlidir. Daha əvvəl aidiyyəti kollektivin nüfuz sahiblərini, rəhbərlərini müəyyən edərək onlarla adekvat davranmalıdır. Bu şəxslər qurumun korporativ ali maraqlarına zidd davranmayıbsa, yaxud da hazırda davranmırsa onlara qarşı hörmətsizlik edilməməlidir, işlərdən kənarlaşdırılmamalı, təsirsizləşdirilməməlidirlər.

Nəzərə alsaq ki, əməkdaşların hər biri kollektivin tərkib hissəsidir, onların hər birinə fərdi yanaşma etməklə birlikdə ümumi maraqları nəzərə alkdıqda belə bir təcrübə ilə rastlaşırıq ki, şçilərin məhsuldarlığını, loyallığını, motivasiyalarını artırmaq üçün mükafat və tənbeh növləri birlikdə tətbiq edilməlidir. Lakin mükafatların verilməsində daha comərd, tənbehlərin tətbiqində isə daha təmkinli davranmaq əməkdaşların quruma qarşı olan münasibətinə müsbət mənada təsir edir. Həmçinin mükafatın verilməsini labüd edən hallarda ertələmə olmalalıdır. Cəzanın verilməsini şərtləndirən hallarda isə təxirə salmaq və yaxud bağışlamaq və nəzarətdə saxlamaq olar.

Rəhbərlər idarə etdikləri komandanın məhsuldarlığına, koporativ loyallıqlarına və koporativ dəyərlərə uyğunluğuna, peşəkarlığına və fərdi keyfiyyət göstəricilərinə məsuliyyət daşıyırlar. Odur ki, hər bir rəhbər öz komandasını doğru, peşəkarlıqla müəyyən edilmiş istiqamət və hədəf üzrə yönləndirməlidir.

Kollektivin və qurumun məqsədləri istiqamətində və birlikdə hərəkət edib nəticələr əldə etməsi üçün onlar arasında sürətli və operativ kommunikasiya mexanizmi qurulmalıdır. Kommunikasiyanın sürətli və operativ olması məsələlərə aında, vaxtında reaksiya vermək üçün şərtdir. Bir çox məsələ məhz əməkdaşların bir-biriləri ilə olan korporativ ünsiyyətinin ləng, məsafədən asılı olmasından təsirlənərək ya aktuallığını itirir, yaxuda zərərə səbəb olur, yaxud da faydanı əldən çıxardır. Vaxtında müdaxilə edilməmə səbəbəindən arzu edilməyən nəticələrə gətirib çıxaran saysız-hesabsız nümunələr var.

Kollektivə yeni rəhbər təyin olduqda komanda üzvlərindən müəyyən kəslər yeni təyin edilən rəhbərin bəzi xüsusiyyətlərini və yaxud hər hansı bir xüsusiyyətini məsxərə predmeti edirlər. Bu bəzən yeni rəhbərin fiziki xüsusiyyətləri, bəzən davranış və yaxud nitqi, bəzən kimliyi (ictimai, dini, milli, ailə və s. statusu)  bəzən peşəkarlığı, bəzən də fərdi keyfiyyətləri ola bilər. Bu hal baş verərsə müzakirə predmeti olan şəxs əsla aqressiya göstərməməli, münqaşənin tərəfinə çevrilməməlidir.

Qurumlarda və kollektivlərdə miqyasından, səviyyəsindən və məramından asılı olmadan irili-xırdalı daxili lobbiçilik fəaliyyətlərinin olması qaçılmazdır. Bu halları nəzarətdə saxlamaq, onlardan qurum üçün risk təşkil edən qruplaşmalar müəyynə edilməlidir. Daha sonra həmin qruplaşmaların və yaxud həmin tərkibin hər hansı bir üzvünün konkret əməli pozuntusu aşkarlanaraq intizam tənbehi tədbiri və yaxud digər zəruri tədbirlər həyata keçirilməlidir. Belə olduqda tədbirə məruz qalan şəxslər lobbiçilik etdikləri “komanda”nın liderindən müdafiə tələbi edəcəkdir. “Lider” isə “komanda”sında olan şəxslərin maraqlarını aşkar formada müdafiə edə bilməyəcək, balansın qorunması və gələcək planları naminə mütləqdir ki, müəyyən uzlaşmalara gedəcəkdir. Beləliklə də lider digər komanda üzvləri arasında nüfuz itirəcəkdir. Əgər qurumun rəhbərinin mövqeyi sarsılmaz olarsa və bu pozuntulara, daxili lobbiləşmələrə qarşı tədbirləri silsilə halında, iradə və mövqe göstərməklə davam edərsə qurumun maraqlarına əks məramda olan “komanda”ların daxilində ixtilaf çıxacaqdır. Bu ixtilafın nəticəsində onlar birbirilərini təqzib edəcək, sayları çox olsa da öz daxillərində deformasiyaya mərzu qalacaqlar.

Komandaları kollektiv hədəflərə yönəltmək məqsədilə hədəflərin reallaşdırılmasını sürətləndirmək və komandadadakı bu istiqamətdə təbliğat aparmaq üçün hədəflərini tam yerinə yetirən əməkdaşlarla digər əməkdaşların xüsusi görüşünü keçirmək, onların tövsiyyələrini, fəaliyyətləri zamanı rastlaşdıqları məqamları və çıxış yollarını izah etmələrini təşkil etmək olar.

İcraat tək rəhbərin olmasından yanadır. Ola bilər ki, qərarların verilməsi zamanı müzakirələrin aparılması, kollekqial düşünmə tərzi müəyyən vaxtlarda daha məqbul hesab edilsin. Lakin icra müstəvisində əmr bir nəfərdən çıxmalı, tapşırıq bir əldən olmlıdır. İşçi ona tapşırıq verən bir neçə rəhbərin olduğunu gördükdə qeyri-müəyyənlik yaşayır. Bu hal da onu demotivasiya edir. Yaxud da rəhbərin biri bir qərar versə, icra başladıqdan sonra digər rəhbər də başqa bir qərar versə, bu hal da komandanı qeyri-müəyyənliyə salacaqdır. Rəhbərin bir və yaxud bir neçə müavini olduqda isə, onlar arasında dəqiq bölgü etmək, hər birinə ayrı funksional və yaxud administrativ kurasiya verilməlidir. Yaxud da müavinlərin öz rəhbərinin pozisiyasına müdaxilə etməməsinə diqqət edilməlidir.

Komandanı idarə etməyin olduqca məsuliyyətli, çətin yönləri vardır. Komanda gələcəkdə ola biləcək nəticələri indidən görməyə və təhlil etməyə bilər. Komandanı, qurumu gələcəkdə olacaq hadisələr və şərtlərdə zərərdən qorumaq, mənfəətə çıxarmaq, uğur qazandırmaq ilə bağlı ən böyük məsuliyyət bu komanda və qurumları idarə edən şəxslərin üzərinə düşür. Fərdlə kültənin qərar mexanizmi oxşar olsa da fərqlənir. Rəhbərlər nəinki məsələləri və şərtləri düzgün təhlil edib düzgün qərar verməlidirlər, onlar həm də bu qərarları komandaya düzgün çatdıra və aşılaya bilməlidirlər. Çünki ola bilər ki, komanda onların xeyrinə olan müəyyən qərarı dərk edə bilməsin. Bu halda da onlar rəhbəri səhv istiqamətə yönləndirə, doğru qərardan yayındırmağa çalışa bilərlər. Bu hallarda rəhbərlər iradə və peşəkarlıq göstərməlidirlər.

İşin nəticələrinin mənfi olması, yaxud da komandada daxilindəki yekun xoşagəlməz halların baş verməsinin daha əvvəllərdə baş vermiş hadisələrlə əlaqəsi vardır. Heç bur məsələ birdən birə reallaşmır. Prosesin gedişatı, münasibətlərin tənzimlənməsi nəticələrə ciddi təsir edir. Hətta hədəflərin (KPI) icra vəziyyətinin yekun qiymətləndirilməsini etməklə yanaşı dövr ərzində bu hədəflərə nail olmaq üçün alt hədəflərin (CPI) icra vəziyyətini yoxlamaq daha məqsədəuyğundur. Vaxt başında işin icra edilib edilməsini yoxlayarkən arzu edilməyən vəziyyət ilə rastlaşa bilərik. Amma işin gedişatına davamlı nəzarət etdikdə bu halların olma riskləri azalır.

Korporativ mühiti əmələ gətirən fərdlərdə əmrlərin, təminatın, imtiyazın, tapşırığın, mükafatın, qazancın nə üçün, hansı formada, kim vasitəsilə gəldiyinə dair tərəddüd olmamalıdır. Tərəddüdlə yanaşı, həmçinin yanlış məlumat da olmasın gərək. Bu halda, yəni məlumatsızlıq və yaxud da səhv məlumat ucbatından kollektiv yanlış şəxslərə yönələr, səhv istiqamətdə birliklər qurar, doğru olmayan nümunələr götürə bilərlər. Yaxud da müəyyən “gözü açıq” lakin məqsədi koporativ maraqlara uyğun olmayan şəxslər bu vəziyyəti fürsət kimi dəyərləndirib kollektivi öz maraqları ətrafında toplayarlar. Odur ki, mükafatlaırn verilməsi, hətta işdə olmama halları üçün icazələrin verilməsi kimi məsələlər də təlimatlarla müəyyən edilmiş formada konkret qərar mərkəzlərinə bağlanmalıdır. İcra müstəvisində isə bunun kimi müəyyən səlahiyyətlər verilmiş şəxslərin qərar vermə səlahiyyətlərindən istifadə imkanları və üslubları nəzarətdə saxlanılmalıdır. Onların səlahiyyətlərindən sui-istifadə edərək kollektivi öz rəhbərlikləri çətirində toplayıb qurumun və təsisçinin maraqlarından, ətrafından yayındırmasına icazə verilməməlidir. Həmçinin müəyyən iqtisadi gücə, səlahiyyətə, biznes imkanlarına malik olan şəxslər bilməlidirlər ki, onların yeganə məqsədi öz maraqlarını təmin etmək deyildir. Müəyyən fürsətlər insanlar məhz ona görə verilir ki, onlar da özlərinə verilənlərdən digərləri ilə bölüşməyi, onların təminatlarına səbəb olmağı bacarsınlar və etsinlər.

Eyni zamanda maddi-iqtisadi gücə malik olmaq kporativ yanaşma baxımından, peşəkarlıq baxımından, fərdi keyfiyyətlər baxımından da üstün olmaq mənasına gəlmir. Bu səbəbdən də nə maddi-iqtisadi gücləri daha yüksək olanlar olmayanlara qarşı təkəbbürlə yanaşmamalıdır, nə də ki, maddi-iqtisadi gücə malik olmayanlar olanlara qarşı həsəd etməməlidir. Həsəd etməməklə yanaşı həmçinin onların məhz hər zaman düzgün yanaşma və düzgün qərarlar ilə bu mövqeyə gəldiklərini düşünməmək lazımdır.

Rəhbər şəxslər siyasət və prinsipləri müəyyən etməzdən əvvəl olduqca dəqiq düşünməlidir, bu kimi əhəmiyyətli məsələlərdə ani və müntəzəm dəyişikliklərə gedilməməlidir. Rəhbərdəki yanaşmanın dəyişməsi komanda və kollektivlə ona inamsızlıq, etibarsızlıq yaradacaq. Onun üçün də, rəhbər siyasi iradə göstərməklə yanaşı əsas yanaşmalarla bağlı yazılı bir bəyanat təsdiq etməlidir. Daxili kommunikasiya və yaxud insan resursları funksiyaları isə bu bəyanatların bütün əməkdaşlara təhrifə uğramadan çatdırılmasını təmin etməlidir. Ən əsası isə çox ciddi zərurət olmadığı təqdirdə rəhbərlər yanaşmalarını dəyişdirməməli, ümumiyyətlə isə müəyyən edilmiş yanaşmalara zidd davranışlar göstərməməli, zidd qərarlar verməməlidirlər.

Qurumlarda əməkdaşlar və kollektivlər bir sıra hallarda təsisçinin və yaxud da yuxarı rəhbərin verdiyi qərarlara irad bildirə bilmədikdə, hədəf kimi insan resursları sahəsində işləyən şəxsləri, rəhbərləri seçir və öz münasibətlərini ona qarşı ifadə edirlər. Bunun səbəblərindən biri odur ki, onlar öz fikirlərini təsisçiyə və yuxarı rəhbərliyə bildirdikdə mövcud vəziyyətin onların daha da əleyhində dəyişəcəyini düşünürlər. Əslində cəarətsizliklərini insan resursları idarəçilərinə qarşı çıxmaqla olan “cəsarət”lərinin altında gizlədirlər. Təəssüf doğuran reallıq budur ki, insan resursalrı idarəçilərinin və əməkdaşlarıın əksəriyəti qurumun təsisçisininsahə üzrə yanaşmasının icraçılarıdırlar.

İdarəçilər həm özləri, həm də komandaları üçün iş bölgüsünü faydalılıq əsasında etməlidir. İşin biri bitdikdə boş dayanmamalı, digər işlərə başlamalıdır. Resursların bölgüsünü edərkən onların boş dayanmamasına cəhd etməlidir. Həmçinin əməkdaşların vaxtını, iş bölgüsünü edərkən onların da boş dayanmamasına, daha faydalı və məhsuldar işlər görməsinə çalışmalıdır. İşlərin yorucu olmaması üçün isə onları mahiyyətinə görə bölmək, qruplaşdırmaq və bisbətən də olsa bir-birindən fərqləndirmək olar.

Müəllif: Tural O.Məmmədov