İNSAN RESURSLARININ İDARƏ EDİLMƏSİ PROSESLƏRİNİN AVTOMATLAŞDIRILMASI VƏ KARYERANIN İDARƏ EDİLMƏSİ

Xülasə

Əksər hallarda müəssisə rəhbərləri insan resursları strukturundan obyektiv karyera idarəçiliyi sisteminin qurulmasını tələb edir. Lakin sağlam idarəetmə infrastrukturunun olmadığı qurumlarda obyektiv karyera idarəçiliyi modulunun tətbiqi qeyri-mümkündür.

Digər bir məqam isə qurulacaq sistemin peşəkarlığıdır. Sistemin peşəkarlığı isə mərhələlərin praktiki mümkünlüyü və mərhələlərarası əlaqələrin inteqrasiyasının sağlamlığıdır.

İnsan resursları idarəçiliyinin tətbiqi zamanı qarşıya çıxan problemlərdən biri isə modulların bir-biri ilə sinxronizasiyalı formada işləməyini təmin etməkdir. Yəni mümkün qədər çalışılmalıdır ki, eyni anda bir neçə insan resursları modulundan istifadə edilə bilinsin.

Belə ki, karyera idarəçiliyi sisteminin qurulması üçün hazırlıq mərhələsi, ilkin seçim mərhələsi, karyera sorğularının təşkili mərhələsi, qeyri-maddi motivasiya sorğusunun təşkili mərhələsi, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi mərhələsi, biliklərin yoxlanılması mərhələsi, nəticələrin təhlili və karyera inkişaf planlarının hazırlanması mərhələsindən ibarət olan bu modeldə insan resursları idarəçiliyinin 6 modulu eyni anda istifadə edilir.

Təklif olunan bu modelin planlaşdırılması, tətbiqi, hesabatlaşdırılması və nəzarəti ilə bağlı daha ətraflı məqalədə tanış ola bilərsiniz.

Karyeranın idarə edilməsi üzrə praktiki həll modeli

Karyeranın idarə edilməsi, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, motivasiyanın artırılması, karyera xəritələrinin və fərdi inkişaf planlarının hazırlanması kimi terminlər iş həyatına 20-ci əsrin sonlarında və 21-ci əsrin əvvəllərində daxil olmuş terminlərdir.

Karyeranın idarə edilməsi sistemi şirkətdə işləyən rəhbər və digər işçilərin hədəflərinin, məqsədlərinin, inkişaflarının şirkətin gələcəyə istiqamətlənmiş hədəfləri və strategiyası ilə uyğunlaşdırılmasını təmin edən sistemdir. Müəssisələrdə qurulacaq bu sistem işçilərin xidməti fəaliyyətinə (performansına) əsaslanmalı və onların inkişafını dəstəkləməlidir.

Sistemin məqsədi işçilərə karyera imkanlarını təmin etmək, işçilərin təlim ehtiyaclarını müəyyənləşdirmək və onların xidməti fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi yolu ilə iş effektivliyinin artırılmasına nail olmaqdır. Bu sistemin tətbiqi nəticəsində müəssisə daxilində ehtiyat kadrların bazası formalaşmalı, motivasiya sistemi gücləndirilməli, işçilərin məmnunluğunun artırılmasına və müəssisə üzrə kadr axınının qarşısının alınmasına nail olunmalıdır.

Bütün bu fəaliyyətlərin əsas məqsədi müəssisənin istehsalat və xidmət maraqlarının tələblərə uyğun səviyyədə təmin edilməsi üçün İnsan resurslarından daha səmərəli istifadə edilməsidir. Bu zaman təbii ki, daha peşəkar, daha perspektivli kadrların, idarə edilməsi məsələsi ortaya çıxır. Bu məqsədə nail olmaq üçün isə insan resurslarının idarə edilməsinin bir funksiyasının əhəmiyyəti ortaya çıxır ki, bu da Karyeranın idarə edilməsi sistemidir. Bu funksiyanın effektiv şəkildə işləməsi bir neçə digər funksiyanın tam işləməsinə zərurət yaradır, həm də özünün nəticələrinə uyğun olaraq insan resurslarının bir neçə digər funksiyasını hərəkətə keçirir.

Karyeranın idarə edilməsi sistemi ehtiyyat kadrların hazırlanmasına xidmət edir. Bunun üçün həmin ehtiyyat kadrların kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərinin planlaşdırılmasına ehtiyac vardır ki, məhz bu da İnsan resurslarının planlaşdırılması funksiyasının nəticəsinə uyğun olaraq əldə olunur.

Bu zərurətləri nəzərə alaraq müəssisələrdə elə bir sistem qurulmalıdır ki, sistem həm beynəlxalq tələblərə həm də yerli qanunvericiliyə cavab versin. Bunu nəzərə alaraq hazırlanacaq sistem eyni zamanda işçilərin sayı çox olan müəssisələrdə də uğurla tətbiq edilə bilməlidir.

Başqa sözlə, insan resurslarının idarə edilməsi insan orqanizmi ilə müqayisə edilsə idi karyeranın idarə edilməsi bu orqanizmin beyni olardı. Təlim və inkişaf funksiyası isə bu beyini (başı) bədənin üzərində saxlayan boyun olardı. Hansı ki, bütün sinir sistemi buradan keçir. Bədənin bütün orqanlarını sistemli şəkildə bir-birinə bağlayan və dik tutan orqan isə onurğa sütunudur. Sözsüz ki, onurğa sütununu xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi funksiyasına bənzətmək yanlış olmayacaqdır. Bu yanaşma ilə davam etdikdə motivasiya modulunu bədənin qan dövranı ilə təmin edən və onu ruhla assosiasiya olunan qəlbə bənzətmək olar.

Məqalənin əsas məqsədi isə bu bənzətmələri bütün funksiyalar üzrə tamamlamaq deyil. Sadəcə olaraq karyeranın idarə edilməsi (KİE) funksiyasının əhəmiyyətini önə çəkməkdir. Belə ki, əksər hallarda hansı insan resursları idarəçiliyi funksiyasının hansına xidmət etdiyi, hansının əsas, hansının köməkçi olduğu haqda müzakirələr edilir. Müzakirələrin nəticəsi isə hər zaman birmənalı bitmir.

Sirr deyil ki, insan resurslarının idarə edilməsinin hər iki əsas məqsədi, biri birbaşa olmaqla, digəri də dolayılı olmaqla işəgötürənə xidmət edir. Belə ki, insan resurslarının idarə edilməsinin birinci məqsədi olan “insan resurslarından daha səmərəli istifadə edilməsi” müəssisənin marağına birbaşa olaraq xidmət edir. İkinci məqsəd olan “əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması” birbaşa işçiyə xidmət etməklə yenə də dolayılı olaraq müəssisənin maraqlarına xidmət edir. Bu hal təbiidir, belə də olmalıdır. Əlbəttə, bu iki əsas məqsədlə yanaşı digər məqsədlər də vardır ki, insan resurslarının peşəkar idarəçiliyi nəticəsində həm fərdlərə, həm cəmiyyətə, həm iqtisadiyyata əlavə dəyər qatılır. Etiraz edilmir ki, insan resursları peşəkarları işçilər qarşısında əməliyyatlar ilə bağlı əsaslandırma etdikdə insan resursları idarəçiliyi funksiyalarının məhz işçilərin xeyrinə faydalar təmin etdiyini ön plana çəkir. Lakin reallıq odur ki, heç bir insan resursları peşəkarı təşkilati strukturunda olmayan şəxs ilə bağlı məsələn fərdi inkişaf planı hazırlamır. Əlbəttə əgər həmin şəxs müəssisənin potensial işçiləri siyahısında deyilsə. Və yaxud da, müəssisədəki insan resursları idarəçiliyinin səviyyəsi haqqında ictimai rəyi gücləndirmək niyyətində deyilsə. Yaxud da heç bir insan resursları peşəkarı müəssisənin məqsədlərinə xidmət etməyən fərdi inkişaf planları hazırlamır. Başqa bir misal gətirək. Fərdi inkişaf planı hazırlanmış işçi müəssisədən çıxdıqdan sonra insan resursları idarəçiləri işdən azad olan bu şəxsin təlim planını siyahı üzrə davam etdirmir. Yəni işçi müəssisə üçün lazımlı olduğu halda insan resursları idarəçilərinin “ağ siyahısı”nda olur. Əlbəttə ki, işin doğru olanı da budur.

Lakin şərti olaraq adlandırdığımız bu “ağ siyahı”ya kimlər daxil edilməlidir? Əsas peşəkarlıq tələb edən yanaşma və əməliyyatlar siyahısı isə buradan başlayır. Yəni kimlərin intellektindən nə üçün, hansı səviyyədə-əhatədə istifadə ediləcəkdir. Hətta təəssüf ki, bəzi hallarda “hansı müddətədək?” sualına cavab axtarılır. Bu siyahıya daxil edilən talantların müəyyənləşdirilməsi, onların inkişaf etdirilməsi, onların müəssisəyə loyallığının artırılması üsullarının tətbiq edilməsi kimi məsələlər isə məhz təsisçilərin insan resursları idarəçiliyi istiqamətində qoyduğu ən vacib öhdəliklərdir.

KİE funksiyasına qayıtdıqda isə, qeyd edilə biləri ki, bu funksiya insan resursları idarəçiliyinin ən vacib, ən aparıcı funksiyasıdır. Çünkü bu funksiyada bütün məqsəd hansı insan resursundan (kimdən), hansı pozisiya üzrə, nə qədər səmərəliliklə istifadə edilməsi sualına cavab tapmaqdır. Həmçinin pozisiyaların mövcud sahiblərini müəyyənləşdirməklə yanaşı, bu pozisiyalar üzrə potensial sahibləri də müəyyən etmək. Məhz belə olduğu təqdirdə insan resursları idarəçiliyi baxımından müəssisə şəxslərdən asılı deyil, sistemdən irəli gələn inkişaf tendensiyası göstərir. Çünkü müəssisədə KİE sisteminin mövcudluğu artıq həmin qurumda düzgün vəzifə təlimatlarının, hədəflərin, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi (XFQ) sisteminin, əmək haqqı və dərəcələndirmə sisteminin olmasından xəbər verir və yaxud bu məqamların mövcudluğunu zəruri edir. Həmçinin KİE sisteminin mövcudluğunun təmin edilməsi əlbəttə ki, məqsədyönlü təlim və inkişaf modulunun tətbiqi ilə mümkün olacaqdır. Belə ki, təlimlər məhz KİES-dən irəli gələn fərdi inkişaf planlarını (FİP) dəstəkləməlidir. Nəinki yalnız strukturların “arzu və istəklər”ini əks etdirən sorğulara əsaslanmalıdır. FİP isə karyera inkişaf planının (KİP) əsasında tərtib edilir. Bu əlaqələrin başında isə müəssisənin ümumi karyera inkişaf xəritəsi dayanır. Hansı ki, bu xəritə də təşkilatı idarə etmə strukturunun üzərində hazırlanır.

Bu məntiqi yanaşmadan irəli gələrək və yuxarıda sadalanan bəzi sualların cavabının tapılması məqsədilə müəssisədə KİE sisteminin qurulmasına proses ardıcıllığı ilə baxdıqda:

İlk növbədə müəssisə KİE sisteminin tətbiqi üçün idarəetmə infrastrukturu baxımından hazır vəziyyətə gətirilməlidir. Şərti olaraq hazırlıq mərhələsi adlandırılacaq bu ilk mərhələdə aşağıdakı işlərin mövcudluğu təmin edilməlidir:

–                  Təşkilati idarəetmə strukturunun mövcudluğu (organizational chart)

–                  Vəzifələrin (peşələrin) qruplaşdırılması üzrə fəaliyyət sahələri (job families)

–                  Fəaliyyət sahələrinin tərkib hissəsi kimi fəaliyyət istiqamətlərinin hazırlanması (sub job families)

–                  Təhsil istiqaməti və təhsil ixtisasları ilə fəaliyyət sahələri (fəaliyyət istiqamətləri) arasında əlaqə matrisinin qurulması

–                  Əsasnamə və vəzifə təlimatlarının hazırlanması

–                  Ümumi fərdi keyfiyyət meyarlarının hazırlanması (core competencies)

–                  Fəaliyyət sahələri və istiqamətləri üzrə fərdi keyfiyyət meyarlarının müəyyənləşdirilməsi (functional competencies)

–                  Rəhbər işçilər üçün tələb olunan fərdi keyfiyyət meyarlarının müəyyənləşdirilmməsi (leadership competencies)

–                  İşçilərin məlumat bazasının hazırlanması

–                  KİE proseslərində iştirak etmək üçün tələb olunan ilkin seçim meyarlarının müəyyənləşdirilməsi

Hazırlıq mərhələsində bu kimi işlər tamamlandıqdan sonra bu meyar və göstəricilər üzrə hesablama alqoritmləri, hesabat mexanizmi, ümumi qayda və formalar hazırlanmalı, daha sonra maarifləndirmə tədbirləri həyata keçirilməlidir. Əgər müəssisə çoxsaylı işçiyə və geniş struktura malikdirsə bu zaman əlaqələndirici şəxslər müəyyən edib maarifləndirmə və koordinasiya işlərinə bu şəxsləri cəlb etmək məqsədəuyğundur. İşçilər bilməlidirlər ki, hansı dövrü əhatə edən nə kimi fəaliyyətləri, hansı kriteriyalar üzrə, hansı alqoritmlə, nə formada qiymətləndiriləcək və onların karyeraları hansı öhdəliklərin yerinə yetirilməsi əsasında inkişaf edir.

İkinci mərhələdə ilkin seçim meyarlarının tələbləri üzrə işçilərin filtrdən keçirilməsi həyata keçirilir. Adətən bütün işçilərin karyerasının planlaşdırılması adekvat seçim olmaya bilər. Məsələn, sınaq müddətində olan və yaxud sınaq müddətini yenicə başa vurmuş işçilərin nə xidməti fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, nə də onların karyera inkişafının yeni plan üzrə planlaşdırılması məqsədəuyğun deyildir. Belə ki, bu şəxslər yeni işə qəbul edildikdikdə onların fərdi inkişaf planları qəbul edildikləri vəzifənin inkişaf planına uyğun olaraq təşkil edilməlidir. Və yaxud da davamlı olaraq intizamsızlıq edən işçilərin karyera inkişaflarının planlaşdırılması ümumiyyətlə məqsədəuyğun hesab edilmir. Həmçinin, pensiya yaşına çatmış işçilərin də növbəti illər üzrə karyeralarının bu sistem vasitəsilə planlaşdırılması məqsədəuyğun hesab edilmir. Çünkü məntiqi olaraq baxdıqda əslində insan resursları strukturları həmin şəxslərin təqaüdə çıxmasını təşviq etməlidir.

Bu kimi səbəblərə görə aşağıdakı ilkin seçim meyarları üzrə müəssisədəki mövcud vəziyyətə uyğun tələblər müəyyənləşdirilə və bu tələblər üzrə ilkin seçimlər tətbiq edilə bilər:

–                  Təhsil dərəcəsi (məsələn minimum orta-ixtisas)

–                  Yaş həddi (məsələn kişilərdə ən çox 62, qadınlarda ən çox 57 yaş)

–                  İntizam tənbehlərinin sayı (məsələn qiymətləndirmə dövrü ərzində ən çox 2 ədəd)

–                  Daxili staj (məsələn mütəxəssislər üzrə ən azı 3 ay, rəhbərlər üzrə ən azı 6 ay)

–                  İşdə olmama halları (məsələn qiymətləndirmə dövründə ən çoxu 50%)

Əlbəttə bu meyarlar üzrə filtrin aparılması əl ilə o halda ola bilər ki, müəssisədəki işçi sayı kifayət qədər azdır. Lakin işçi sayının çox olduğu qurumlarda bu əməliyyatların proqram təminatı ilə aparılması tövsiyyə edilir.

KİES-in qurulması istiqamətində üçüncü mərhələ karyera sorğularının təşkili mərhələsidir. Bir sıra nəzəri mənbələrdə KİE-yə dair addımların XFQ mərhələsindən sonra həyata keçirilməsi tövsiyyə edilir. Lakin bu iki mərhələni bir-birindən qəti sərhədlərlə ayırmaq qeyri-mümkündür. Belə ki, praktiki şəraiti nəzərə almaqla müəssisənin işçilərin karyera və qiymətləndirmə, hətta məmnunluq sorğularını eyni fazada tətbiq etmək daha məqsədəuyğundur. Yəni prosesi ümumilikdə praktiki ardıcıllığa görə mərhələləndirmək daha əlverişlidir. Məsələn işçilərin sorğudan istifadəsini təmin etmişkən onlara həm KİE istiqamətində, həm XFQ istiqamətində, həm də məmnunluğun ölçülməsi istiqamətində sorğuları yönləndirmək mümkündür.

İşçilərə məmnunluq və qiymətləndirmə ilə bağlı sorğuları ünvanlamazdan əvvəl KİE ilə bağlı sorğuların yönləndirilməsi isə başqa bir üstünlükdür. Belə olduqda işçilər daha səlis, daha şərtləndirilməmiş, daha aydın karyera qərarları verə bilirlər. Karyera sorğularında işçilərdən ilk olaraq ümumiyyətlə onların işlədikləri müəssisədə karyera inkişaflarını davam etdirmək (yaxud da davam etdirməmək) istəkləri ilə bağlı sual soruşulur. İlk anda ağla gələn odur ki, əlbəttə ki, bütün işçilər bu suala “bəli” cavabını verəcəkdir. Lakin təcrübə onu göstərmişdir ki, işçilər bəzi hallarda öz karyeralarını heç də işlədikləri şirkətdə davam etdirmək istəmədiklərini bəyan edə bilir. Bunun müxtəlif səbəbləri olur. İnsan resursları idarəçiliyi strukturu isə həm karyerasını davam etdirmək istəyən, həm də karyerasını davam etdirmək istəməyən işçilərə bu seçimlərinin səbəbini aydınlaşdırmaq məqsədilə sorğu ünvanlamalıdır. Hər bir halda işçi seçiminin səbəbini onun qarşısına çıxan növbəti sualda təqdim edilən seçimlərlə aydınlaşdırır. Bu seçimlər isə insan resursları idarəçiliyinə qeyri-maddi motivasiya sistemini möhkəmləndirməkdə kömək edir. Yəni bu sorğuda işçilərin loyallığına təsir edən amillər daha da aşkar şəkildə müəyyən edilir. Karyera inkişafına zərər verən neqativ hallar müəyyən edilərək aradan qaldırılır, loyallığa müsbət təsir edən müsbət amillər isə müəyyən edilərək daha da gücləndirilir.

Bu sorğudan sonra karyera inkişafını məhz bu müəssisədə görən işçilərə əsasən hansı istiqamətdə karyera qurmaq istədikləri, hansı sahədə daha məhsuldar fəaliyyət göstərə biləcəkləri barədə sorğu təqdim olunur. Lakin bu karyera seçimi sualları təqdim ediləndə yalnız işçilərin istəkləri nəzərə alınmır. Belə ki, sualların arxa planında işçinin təhsil ixtisasının (yaxud təhsil istiqamətinin) və əmək fəaliyyətinin nəzərə alınması şərtdir. Məsələn aydın məsələdir ki, işçinin təhsili iqtisadiyyatın idarə edilməsi ixtisası üzrə olduqda, o istəsə də hüquq şöbəsində hüquqşünas işləyə bilməz. Və yaxud da, təhsil ixtisası coğrafiya olan işçinin baş mühasib işləməsi əlbəttə tövsiyyə edilmir. Həmçinin cəmi 1 il əmək fəaliyyəti olan işçinin iri həcmli bir şöbəyə rəhbərlik etməsi yolverilməzdir. Bu kimi hallar nəzərə alınmaqla karyera sorğularının arxa planında hazırlıq mərhələsində qurulan kombinasiyalar işləməlidir. Beləliklə işçilər ilk növbədə onların təhsil ixtisasına (işlədiyi mövcud sahə üzrə təhsil ixtisası uyğun gəlməyənlərdə əmək fəaliyyəti nəzərə alına bilər) uyğun gələn sahələr təklif edilir. İşçilər onlara təklif edilən fəaliyyət sahələrindən bir karyera dövrü üçün yalnız birini seçməlidirlər. Bu bir məhdudiyyət deyildir, əksinə işçinin konkret olaraq məqsədyönlü karyera inkişafını və onun inkişafına qoyulan investisiyanın səmərəliliyini dəstəkləyən yanaşmadır.

Müvafiq sahəni seçən işçi daha sonra bu sahəyə uyğun olan və işçinin əmək stajı nəzərə alınmaqla ona təklif edilən struktur və vəzifələr arasından birini və yaxud bir neçəsini seçə bilər. Bu zaman seçim saylarının məhdudiyyəti təşkilati strukturun genişliyi və işçilərin sayı ilə əlaqələndirilir. Məsələn kiçik bir müəssisədə (və yaxud da şaquli olaraq karyera imkanları dərin olmayan bir strukturda 2-dən artıq vəzifə seçimi imkanı məqsədəuyğun hesab edilmir.

Növbəti, təklif edilən dördüncü mərhələ əslində KİE-nin və yaxud da XFQ-nin birbaşa tərkib hissəsi deyildir. Lakin nəzəri mənbələrdə təklif edilməsə də praktiki olaraq məmnunluq sorğularının tətbiqi üçün ən optimal zaman məhz bu mərhələdir. Çünkü bu məhrələdə işçilər özlərinin və digər şəxslərin (rəhbərlərinin və yaxud işçilərinin) xidməti fəaliyyətləri, şirkətdəki karyera imkanları, özlərinin fərdi inkişafları ilə bağlı müəyyən bir dövrü təhlil edir və yaddaşlarına müraciət edirlər. Belə olduğu halda işçilər şirkətdəki məmnunluqla bağlı daha kompleks şəkildə düşünür və məlumat verirlər. Təbii ki, məmnunluq sorğularının karyera seçimləri üzrə sorğularla XFQ mərhələsinin arasında verilməsi bu əməliyyatları ardıcıl idarə etmək və məlumatları arxivləşdirmək, ölçmək və təhlil emtək üçün imkan verən proqram təminatının mövcudluğunu zəruri edir. Lakin, proqram təminatı olmadıqda bu sorğular işçilərin sayından asılı olaraq hətta çap versiyasında də təşkil edilə bilər. Məmnunluq sorğularının təşkili ilə bağlı məsələlər motivasiya modulunun tərkib hissəsi olduğundan burada bu haqda ətraflı izah verilməyəcəkdir.

Təklif edilən modelin beşinci mərhələsində isə XFQ mərhələsi yer alır. Belə ki, KİE prosesinin əsasında məhz XFQ prosesinin təhlil və emal etdiyi məlumatlar dayanmalıdır. Yalnız XFQ-nin nəticəsində sistemli olaraq aydın olur ki, işçi əvvəla tutduğu pozisiyanın tələblərinə hansı ölçüdə uyğundur. Sonra isə daha yuxarı, və ya oxşar vəzifələrin tələblərinə uyğundur ya yox. XFQ ilə bağlı əməliyyatların tərkibinə detallı toxunmadan bu modulun KİE modulu ilə əlaqəsininin vacibliyinə baxıldıqda görünür ki, bu iki modul bir-biri ilə olduqca bağlıdır. Belə ki, kompetensiya (davranış kriteriyaları yaxud da fərdi keyfiyyət meyarları) və peşəkarlıq göstəriciləri əsasında qurulan karyera idarəçiliyinin məlumatları bu modulun köməkliyi ilə təmin edilir. XFQ modulu vasitəsi ilə işçilərin qiymətləndirmə predmetləri üzrə özlərinin, birbaşa rəhbərlərinin, varsa tabeçiliklərindəki işçilərin və digər eyni hüquqlu iş yoldaşlarının rəyləri nəzərə alınır. Bu modelin praktiki mənbələrdəki adı 360 dərəcə qiymətləndirmə modeli kimi təqdim olunur. Lakin modelin üstünlüyü qiymətləndirən tərəflərin çoxluğu ilə ölçülməməlidir. Əlbəttə, qiymətləndirən tərəflərin çoxluğu subyektivlik amilinin payının azalmasına gətirib çıxaracaq. Lakin modeli üstün edən əsas amil qiymətləndirmə predmetləri və onların hesablanma alqoritmidir. Praktikaya uyğun olaraq təklif edilən qiymətləndirmə predmetlərini aşağıdakı kimi göstərmək olar:

–                  Peşəkarlıq göstəriciləri (Y)

§ Vəzifə funksiyalarının icra vəziyyəti

§ Hədəflərin (KPI) icra vəziyyəti

§ Staj (yaxud da müəssisədaxili staj)

–                  Fərdi keyfiyyət və intizam göstəriciləri (X)

§ Fərdi keyfiyyət göstəriciləri (kompetensiyalar)

·       Ümumi fərdi keyfiyyət göstəriciləri

·       Sahə üzrə fərdi keyfiyyət göstəriciləri

·       Rəhbərlik üzrə fərdi keyfiyyət göstəriciləri

§ Nizam-intizam göstəricisi

Təhsil dərəcəsi, ixtisas kimi göstəricilər isə XFQ mərhələsində deyil, məhz KİE-nin ilkin tələblərə uyğunluq və sahə seçimləri mərhələsində nəzərə alınır. Yuxarıda qeyd edilən göstəricilərlə bağlı ətraflı izahat isə XFQ mövzusunun tərkib hissəsidir.

XFQ mərhələsindən sonra isə qiymətləndirmənin tərəflərinin rəyləri müvafiq proporsiya əsasında hesablanaraq işçi haqqında yekun rəy hazırlanır.

Növbəti, yəni altıncı mərhələ kimi təklif edilən biliklərin yoxlanılması mərhələsi isə heç də bir mənalı qarşılanmır. Əvvəla çox az müəssisə göstərmək olar ki, KİE və XFQ zamanı orada biliklərin qiymətləndirilməsi mərhələsindən istifadə edilir. Əksər hallarda biliklərin yoxlanılması məqsədilə anket sorğularında işçinin öz funksiyalarını icra etməsi üçün bilik səviyyəsinin yetərliliyi ilə bağlı suallar təqdim edilir ki, bu da bir neçə səbəbə görə subyektivliyə səbəb olur. Əvvəla ona görə ki, anket sorğularında iştirak edən şəxslər (vəzifəsindən asılı olmayaraq) işçinin sahə üzrə biliklərini qiymətləndirmək üçün hər zaman, hər müəssisədə yetərli olmaya bilər. Sonra isə anketlə bir neçə şəxsdən aldığımız rəy qiymətləndirilən şəxsin bilik səviyyəsini ifadə etməyə bilər.

Bunun üçün də biliklərin yoxlanılması mərhələsini tətbiq etmək istəyən müəssisələr standartlaşdırılmış üsullardan və suallardan istifadə edə bilərlər. Məsələn, testləşdirmənin, yaxud da yazılı imtahanların təşkili bu üsullardan biridir. Komissiya şəklində biliklərin yoxlanılması üçün müsahibələr də təşkil etmək olar, lakin bu zaman müsahibə üzvlərinin müəssisə daxilindən deyil, xaricindən dəvət edilməsi daha məqsədəuyğundur (subyektivliyin qarşısının alınması və komissiya üzvlərinin vaxt itkisinin qarşısının alınması məqsədilə).

Biliklərin yoxlanılması mərhələsində işçilərin fəaliyyət sahəsi üzrə ümumi qanunvericilik bilikləri və fəaliyyət sahəsi üzrə ixtisas biliklərinin yoxlanılması daha məqsədəuyğundur. Əgər müəssisədə biliklərin yoxlanılması mərhələsi ilk dəfə təşkil edilirsə və əvvəllər aidiyyəti işçilər üzrə işə qəbul mərhələsində testləşdirmə mərhələsi tətbiq edilməyibsə, o zaman ümumi məntiq kimi sual bloklarından da istifadə edilə bilər.

Biliklərin yoxlanılması mərhələsinin təşkili onun nəticəsində əldə ediləcək məlumatların və bu məlumatlar əsasında veriləcək qərarların keyfiyyətinə və əsaslılığına birbaşa təsir edir. Məsələn, daxili təlimçilərin seçilməsinin, funksional biliklər üzrə təlim tələblərinin formalaşdırılmasının bu mərhələdən sonra həyata keçirilməsini daha məqbul hesab etmək olar. Həmçinin, əməyin ödənilməsi dərəcələrinin təyin edilməsi zamanı məhz XFQ-nin deyil, biliklərin yoxlanılması mərhələsinin nəticələrinin əsas alınması da ayrı bir mövzudur. Bu qanunvericilikdə nəzərdə tutulan növbəti əməyin ödənilməsi dərəcəsinin təyin edilməsinin sırf ixtisas biliklərinin səviyyəsinə uyğun olaraq müəyyən edilməsi tələbini də qarşılayır. Əməyin ödənilməsi dərəcələrinin baxılması praktikada XFQ-nin nəticələrinə uyğun olaraq da həyata keçirilir. XFQ-nin nəticələri tələblərə uyğun olmayan işçilərin testləşdirmə mərhələsinə buraxılıb-buraxılmaması haqqında qərar qəbul etməkdə isə müəssisə sərbəstdir.

Həmçinin bilikləri tutduğu və yaxud iddia etdiyi sahənin tələblərinə uyğun gələn işçilərin ehtiyat kadr bazasında yer alması biliklərin yoxlanılması mərhələsindən sonra müəyyənləşir.

Təklif edilən model üzrə son, yəni yeddinci mərhələ nəticələrin təhlil edilməsi, tədbirlər planının hazırlanması, tətbiqi və nəzarəti mərhələsidir. Yekun tədbirlər çoxşaxəli olduğundan təklif olunur ki, hər bir tədbir planı üzrə fəaliyyət aid olduğu insan resursları idarəçiliyi modulu vasitəsilə davam etdirilsin.

Belə ki, kadr ehtiyatı bazasının yaradılması bu silsilə tədbirlər planının ən vacib hissəsidir. Bu mərhələdə indiyədək olan bütün mərhələlərdən pozitiv statusla keçən işçilər sahə seçimləri nəzərə alınmaqla, iddia etdiyi vəzifələrin ehtiyatında yer alırlar. Ehtiyat sırasının müəyyənləşdirilməsi prosesi isə reytinq göstəricisi üzrə ən yuxarı nəticəni göstərən işçilərdən başlayır. Bu zaman ilkin olaraq biliklərin yoxlanılması mərhələsinin nəticələrinə, əgər bu nəticələrdə eynilik olarsa, XFQ mərhələsinin nəticələrinə baxılır. XFQ mərhələsində isə ilkin sıranı peşəkarlıq göstəricisi, növbəti sıranı da fərdi keyfiyyətlər üzrə göstəricilər tutur. Lakin bütün göstəricilər üzrə eynilik olarsa, ən son olaraq karyera müsahibələri təşkil etmək məqsədəuyğundur. Bu, sistemdə mümkün ola biləcək subyektivlik amilini minimumlaşdırmaq məsədini güdür.

Yuxarıda qeyd edilən ehtiyat kadr bazasının hazırlanması mərhələsinin təbii məntiqi ardıcıllığı işçilərin karyera inkişaf planlarının (KİP) hazırlanması mərhələsidir. Bu mərhələdə müəssisənin ümumi karyera xəritəsinə uyğun olaraq işçilərin şərti olaraq A nöqtəsindən B nöqtəsinə inkişaf yolu müəyyən edilir. Bu plan mütləq xarakterli hesab edilmir. Yəni hazırlanılan KİP işçi üçün vəd deyil, tövsiyyə xarakterlidir. İşçinin inkişaf istiqamətləri üzrə yol xəritəsini göstərən bir sənəddir.

Modelin kamil formada işləməsi üçün KİP-də hədəf kimi qeyd edilən nöqtələrə gəlmək üçün işçinin nə kimi öhdəliklərinin olduğunu bildirən sənədə zərurət yaranmaqdadır. Bu sənəd isə fərdi inkişaf planı (FİP) adlanır. FİP-də işçinin karyera planına uyğun olaraq A nöqtəsindən B nöqtəsinə hansı öhdəlikləri yerinə yetirərək getməsi, nə kimi təlimlərdən və inkişaf proqramlarından (habelə rotasiya planı) keçməsi qeyd edilir.

Vəzifələr üzrə kadr ehtiyatı bazası (KEB) hazırlandıqda ehtiyatında durulan vəzifəni hazırda tutan şəxs yoxdursa, birinci ehtiyatdakı işçinin birbaşa olaraq həmin vəzifəyə keçirilməsi təklif edilir. Bu zaman isə başqa işə keçirmə (BİK) əməliyyatının sırf XFQ və KİP-ə uyğun olaraq tətbiqi ilə rastlaşılır. Sistemin üstün tərəfi odur ki, vəzifə üzrə tələbləri ödəməyən işçi onsuz da avtomatik olaraq bu vəzifəni seçə bilmir və nəticə etibari ilə təsadüfi təyinatlarla rastlaşılmır.

Yekunda görüləcək tədbirlərdən biri də işçilərin əməyinin ödənilməsi dərəcəsinə (ƏÖD) baxılmasıdır (artırılması yaxud müəyyən şərtlərlə azaldılması). Belə ki, biliklərin yoxlanılması mərhələsində ixtisas bilikləri yüksək səviyyədə qiymətləndirilən işçilərin ƏÖD-si növbəti dərəcələrə (grade və yaxud subgrade) artırıla bilər.

Təlim və inkişaf funksiyası o zaman strateji məqsədlərə xidmət edir ki, təlim planı KİP-ə müvafiq olaraq hazırlanmış FİP-nın əsasında tərtib edilsin. Təbii ki, KİP də o zaman əsaslı hesab edilə bilər ki, XFQ-nin nəticələrinə əsaslansın. Bundan əlavə struktur bölmələrin rəyləri də nəzərə alınmaqla müəssisənin müvafiq dövrlər üzrə təlim planları hazırlanır. Bu təlim planları həmçinin müəyyən strateji qərarlardan irəli gələn yeniliklərin, layihələrin tələbi kimi də formalaşa bilər. Lakin təklif edilən bu modeldə təlim və inkişaf modulu izah edilmədiyindən bu haqda yalnız mövzuya uyğun çərçivədə məlumat veriləcəkdir. Belə ki, nəticələrin təhlili və müvafiq tədbirlərin planlaşdırılması mərhələsində icra edilən işlərdən biri də məhz təlim planlarının hazırlanmasıdır.

Təlim planı 3 alt mərhələnin nəticəsində əldə edilən məlumatlara əsasən hazırlanır. Bunlardan birincisi XFQ mərhələsidir. Bu mərhələdə aşağıdakı istiqamətlər üzrə təlimlər planlaşdırıla bilər:

–                  Fərdi inkişaf təlimləri: qiymətləndirmədə iştirak edən tərəflərin ortaq rəyinə əsasən işçinin tələblərə cavab verməyən fərdi keyfiyyətlərinin müəyyənləşdirilməsi, həmin fərdi keyfiyyətlərdən təlimlə inkişaf etdirilməsi mümkün olanlarının ayrılması və eyni fərdi keyfiyyətlərinin inkişaf etdirilməsinə zərurət olan işçilərin qruplaşdırılması ilə verilən təlimlərdir. Komanda ilə iş, vaxtın, stresin, ünsiyyətin idarə edilməsi, müştəri məmnunluğu və s. kimi bacarıqlara fokslaşmış təlimlərdir.

–                  Funksional vərdişlər üzrə peşəkarlıq təlimləri: qiymətləndirmədə iştirak edən tərəflərin ortaq rəyinə əsasən işçinin tələblərə cavab verməyən funksional bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi məqsədilə planlaşdırılan təlimlərdir. Bu təlimlərə əsasən sırf vəzifə öhdəliyini icra etmək üçün tələb edilən texniki peşəkarlıq bacarıqları daxildir. Məsələn maliyyəçi üçün maliyyə hesabatlarının hazırlanması bacarıqları, insan resursları mütəxəssisi üçün müsahibələrin təşkili üzrə bacarıqlar və s.

–                  Mentorların təlimi: qiymətləndirmənin nəticəsində hər bir struktur bölmə üzrə nəticələri ən yüksək olan və rəhbər kateqoriyasında olmayan işçilər aid olduqları struktur bölmə üzrə mentor qismində müəyyənləşdirilir. Struktur bölmə ilə razılaşdırıldıqdan sonra həmin işçilərin mentor qismində iştirak edə bilmələri üçün onlara xüsusi mentorluq bacarıqları üzrə təlimlər verilməlidir, hansı ki mentorluq təlimləri adlandırılır.

Təlim planını ərsəyə gətirən 3 alt mərhələdən ikincisi isə biliklərin yoxlanılması mərhələsidir. Biliklərin yoxlanılması mərhələsinin nəticəsində aşağıdakı təlimlər planlaşdırıla bilər:

–                  Funksional biliklər üzrə peşəkarlıq təlimləri: Müəyyən edilən istiqamətlər üzrə keçirilmiş testləşdirmə, müsahibə yaxud da digər müvafiq yoxlanılma mərhələsinin nəticəsində işçinin mövcud, yaxud da iddia etdiyi fəaliyyət istiqaməti üzrə biliklərinin tələb olunan səviyyədən aşağı olduğu müəyyən edilərsə bu zaman həmin işçilərin inkişaf etdirilməsi zəruri olan biliklərinin inkişaf etdirilməsi məqsədilə təlimlər planlaşdırılır. Bu təlimlərə sırf ixtisas təlimləri daxildir.

–                  Fəaliyyət sahəsi üzrə əsas anlayışlar və qanunvericilik: biliklərin yoxlanılması mərhələsi zamanı müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sahə üzrə ümumi qanunvericilik bazası yoxlanılarsa həmin istiqamət üzrə tələblərə cavab verməyən işçilər üzrə planlaşdırılan təlimləri əhatə edir.

–                  Təlimçinin təlimi: Mövcud və yaxud iddia edilən fəaliyyət sahəsi üzrə olduqca yüksək nəticə əldə edən işçilərlə daxili təlimçi qismində müəyyənləşdirilmək məqsədilə ilkin müsahibələr keçirilir. Bu əməkdaşlığa hazır olan işçilərin xüsusilə təlimçi kimi formalaşdırılmasına xidmət edən təlimlərdir.

–                  İnformasiya texnolofiyalarından istifadə: Xüsusilə işin icrası üçün zəruri olan kompüter proqramı təlimlərinin təşkilini əhatə edir. Məsələn MS Excell bacarıqları təlimləri bu qəbildən olan təlimlərdir. Bu təlimlər yalnız müvafiq sahə üzrə bacarıqların tələblərə cavab vermədiyi hallarda verilə bilər.

Təlim planını ərsəyə gətirən 3 alt mərhələdən sonuncusu da karyera planları üzrə təlimlərin planlaşdırılması mərhələsidir. Bu təlimlər aşağıdakı kimi ola bilər:

–                  Rəhbərlik bacarıqları / liderlik təlimləri: Sistemin KEB üzrə təsdiq edilən təklifləri nəzərə alınmaqla rəhbər pozisiyaların ehtiyatında müəyyən edilən və hazırda rəhbər olmayan işçilərin tələblər üzrə hazırlanması məqsədilə onlar üçün planlaşdırılan rəhbərlik və liderlik bacarıqları təlimlərini əhatə edir. Həmçinin rəhbər vəzifədə olan və rəhbərlik üzrə bacarıqları tələbələrə cavab verməyən işçilər üçün planlaşdırılan təlimləri əhatə edir.

–                  Karyera inkişafı üçün tələblərə uyğunluq təlimləri: İşçinin A nöqtəsindən B nöqtəsinə getməsi üçün zəruri olan inkişaf üzrə öhdəliklərinin icrasını əhatə edir. Əlbəttə bu inkişaf planlarının icrası yalnız təlimlərlə məhdud deyildir.

Bütün bu tədbirlər silsiləsinin həyata keçirilməsi mütəxəssislərdə hər zaman sual yaradır. Bu qədər kompleks tədbirlər planını necə planlaşdırmaq, necə tətbiq etmək və bu icraya necə nəzarət etmək mümkündür. Əlbəttə bu zaman mütəxəssislər layihəni tətbiq etdikləri müəssisənin əməkdaşlarının sayını da nəzərə alırlar. Az sayda əməkdaş üçün (yəni məsələn 100-dək) bu tətbiqi xüsusi bacarıqlar daxilində ofis proqramları vasitəsi ilə həyata keçirmək mümkündür. Lakin işçilərin sayı çox olan müəssisələrdə bu tətbiqlər o zaman işlək və qalıcı olur ki, orada xüsusi proqram təminatı olsun. Bu kimi insan resursları idarəçiliyi funksiyalarının proqram təminatı vasitəsilə idarə edilməsi məqsədilə baza, əməliyyat, təhlükəsizlik, mobil inteqrasiya kimi amillər nəzərə alınmaqla detallı qaydada texniki tapşırığın hazırlanması şərtdir. Bu texniki tapşırığın hazırlanması zamanı diqqət ediləcək ən vacib məqam funksiyaların alqoritmlərinin aydın şəkildə yazılması və bir-biri ilə riyazi qaydada əlaqələndirilməsidir.

Bu sistemə nəzarət etmək üçün şübhəsiz ki, kamil qaydada işləyən hesabat sistemi tələb olunur. Hesabat sisteminin avtomalaşdırılması qurulacaq bu sistemi işlək vəziyyətdə saxlayan ən uğurlu tətbiqdir. Belə ki, qurulacaq bu hesabat sistemi ümumi statistik təhlillərdən, XFQ mərhələsinin nəticələrinə dair hesabatlardan, karyera seçimlərinə dair məlumatlardan, görüləcək tədbirlərlə bağlı planlardan, əməliyyatların icrasına dair status məlumatlarından və s. ibarət ola bilər. Hesabatların tərkibində isə statistik məlumat, vizual görüntü, hesabatın şərhi ilə yanaşı tərtib edilmiş hesabata dair təklif bölməsi olmalıdır.

Bu qaydada qurulacaq XFQ və KİE modulu daha praktiki, daha işlək, daha məqsədyönlü insan resursları idarəçiliyinin inkişafına zəmin yaradacaqdır.

Qeyd edilmiş formada karyeranın idarə edilməsi, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi, habelə bu sistemin uğurlu hesabatlılıq sistemi ilə dəstəklənməsi üçün isə insan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin avtomatlaşdırılması qaçınılmazdır.

Proseslərin avtomatlaşdırılmış qaydada idarə edilməsini təmin etmək həmçinin müasir idarəetmədə qurulan sistemlərin qalıcılığını və işləkliyini təmin etmək üçün ən zəruri tədbirlərdən biridir.

Bundan əlavə müəssisələrin fəaliyyətinə təsir edən daxili və xarici amillərin çoxluğunu, idarəetmədə istifadə edilən məlumatların kompleksliliyini, bu məlumatların düzgünlüyünə əmin olma, əməliyyatların vahid sistemlə və obyektiv, eyni zamanda operativ aparılmasına olan tələbat, əməliyyat səhvlərinin minimallaşdırma tələbləri, proseslərin tətbiqi zamanı təsdiq üzrə məliyyatlarda vaxt itkisinin qarşısının alınması, idarə edilən məlumatların hesabatlılığının təmin edilməsi, müxtəlif növ hesabatların konsalidasiya tələbi, qurumun tabeliyində olan müxtəlif ərazilərdə layihələrin eyni zamanda tətbiq edilə bilməsi imkanlarına ola tələbat, müasir dövrdə əməkdaşların daha operativ və praktiki həllərlə dəstəklənən xidmətlərə olan tələbatı və digər bu kimi hallar tələb edir ki, həmçinin insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində də avtomatlaşdırılmış idarəetmə modellərinin tətbiq edilsin.

Ədəbiyyatlarda insan resursları idarəçiliyinin avtomatlaşdırılmasının nəzəri əsaslarına minimum səviyyədə rast gəlinsə də, idarəetmədəki son nailiyyətlər bu sahənin praktiki əsaslarının formalaşdırılmasını zəruri edir.

Hazırda bu sahədə olan beynəlxaql təcrübə əsasən insan resursları funksiyalarının tətbiqi üzrə sifarişçi şirkətlər ilə informasiya texnologiyaları üzrə həllər təklif edən icraçı şirkətlərin qarşılıqlı təcrübəsi əsasında formalaşmışdır.

Nəticədə isə insan resurslarınnı idarə edilməsi proseslərinin avtomatlaşdırılmış tətbiqi üçün yararlı ola biləcək hazır proqram təminatları ərsəyə gəlmişdir.

Bu həllərdən istifadə hər zaman bir mənalı nəticələr vermir. Belə ki, sifarişçinin fəaliyyət sahəsi, işçilərinin mövcud və potensial kəmiyyət göstəricisi, fiziki ərazilərinin sayı və coğrafi yaxınlığı, informasiya texnologiyaları sahəsinə ayırdığı resurslarının keyfiyyəti, insan resursları sahəsində çalışan işçilərin peşəkarlıq səviyyələri kimi amillərin də dəyərləndirilməsini tələb edən lokal araşdırma nəticəsində aşağıdakı üsullardan biri ilə bu prosesi həyata keçirmək olar:

1.              Hazır proqram təminatının alınması və implementasiyası

2.              Hazır proqram təminatının alınması və alqoritminin mövcud vəziyyətə görə dəyişdirilməsi ilə tətbiqi

3.              Müəssisənin tələblərinə əsasən xarici resurslar hesabına yeni bir proqram təminatının yazılması və inkişaf etdirilməsi

4.              Müəssisənin tələblərinə əsasən daxili resurslar hesabına proqram təminatının yazılması və inkişaf etdirilməsi

İstənilən halda proseslərin avtomatlaşdırlıması ilə bağlı qərar verildikdə texniki tapşırığın hazırlanması şərti ortaya çıxır. Texniki tapşırığın hazırlanması zamanı isə 2 cür şərtlər toplusu hazırlanmalıdır.

1.              Əsas şərtlər toplusu

2.              Əlavə şərtlər toplusu

Proqram təminatına olan ümumi tələbat, proqram təminatının işləməsi üçün lazımi texniki parametrlərə olan tələbat, ümumi şərtlər, hüquqi və ticari şərtlər, informasiya təhlükəsizliyinin təmin edilməsi ilə bağlı tələblər, layihənin vaxt göstəriciləri, tərkibi və resursları kimi məlumatlar əsas şərtlər toplusunda yer alır.

Avtomatlaşdırılması nəzərdə tutulan proseslər, alqoritmlər, düstur və parametlər, funksiyaların işləkliyi, əməliyyatlar üzrə əlaqələr və tələblər, hesabatlılıq və sair kimi məlumatlar isə əlavə şərtlər toplusunda yer alır.

Əsas şərtlər toplusu əksər hallarda informasiya texnologiyaları funksiyası tərəfindən, əlavə şərtlər toplusu isə əsasən sifarişçi funksiya (burada insan resurslarının idarə edilməsi üzrə struktur bölmə) tərəfindən hazırlanmalıdır.

Bir qayda olaraq əvvəl əlavə şərtlər toplusu hazırlanır və sonra bu şərtlərə cavab verə biləcək platformanın təmin edilməsi üçün əsas şərtlər toplusu hazırlanır. Əsas şərtlər toplusunun hüquqi və ticari şərtlərinin tərtib edilməsi zamanı yalnız insan resursları strukturunun deyil, həmçinin müvafiq struktur bölmələrin iştirakı da təmin edilməlidir.

Əlavə şərtlər toplusunun hazırlanması üçün isə proseslər düzgün analiz edilməli və alqoritmlər işlənilməlidir. Bu xidmətin icrası da müəssisənin daxili resurslarının hesabına, yaxud da xarici resurslar hesabına edilə bilər.

Adətən əlavə şərtlər toplusunu hazırlayan xarici resurslar prosesin ardından öz partnyor texnologiya şirkətlərini təklif edirlər. Bu hal şirkətin real maraqları üçün toqquşma, yaxud da arzu olunmaz hallara gətirə bilər.

Əlavə şərtlər toplusunun hazırlanması olduqca yüksək peşəkarlıq tələb edir. Bir sıra hallarda tətbiq zamanı rast gəlinən əlavə düzəlişlər sonradan müəssisədən daha çox maddi resurslar tələb edir.

Bu səbəbdən proseslərin çox diqqətlə təhlil edilməsi və şərtləndirilməsi vacibdir. Bunun üçün isə ilk öncə proseslər müəyyən edilməli, prosedurlar yazılmalı, funksional iş diaqramları (flow-chartlar) hazırlanmalı, prosesin tətbiqi zamanı istifadə ediləcək forma və blanklar, parametrlər, əmsallar müəyyən edilməlidir. Bu fəaliyyətlər isə birbaşa olaraq insan resurslarının idarə edilməsi finksiyasının öhdəliyindədir.

İnsan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin avtomatlaşdırılması ilə bağlı həm yuxarıdakı, həm də aşağıdakı qeydlərdə əsasən faydalar üzərində durulmuşdur. Lakin bu tədbirlər toplusu faydalı olduğu qədər, eyni zamanda riskli amilləri də özündə daşıyır. Belə ki, proseslər tam təhlil olunmadan, alqoritmlər dəqiq müəyyən olunmadan başlayan avtomatlaşdırma prosesi bitməyən bir layihəyə çevrilir.

Bundan əlavə insan resursları idarəçiliyi sahəsini tənzimləyən qanunlar toplusunun tələbləri mütləq proseslərdə öz əksini tapmalıdır. Əks halda proseslər qanunverciliyin tələblərinə zidd əməliyyatlarla dəstəklənər.

Məlumatların bir deyil, bir neçə pəncərədən daxil edilməsi avtomatlaşdırmanın digər risklərindədir. Belə olduqda məlumatların tamlığı və düzgünlüyü şübhə altında qalır.

Bütün məlumatlar eyni məlumat bazasına daxil edildiyindən informasiya təhlükəsizliyinin təminatı aktuallaşır. Belə ki, eyni mənbədən daxil olan və eyni bazada arxivləşdirilən məlumatları əldə etmək daha asanlaşır. Bu səbəblə də məlumatların kənar müdaxilələrdən və işçilərin məlumatlara arzu olunmayan məqsədlərlə müdaxiləsindən xilas etmək lazımdır. Məlumatların girişləri adətən işə qəbul, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi, sorğuların cavablandırılması zamanı baş verir.

Proqram təminatını hazırlayan tərəfin bütün məlumatlara çıxışı bu məlumatların məxfiliyini hər zaman sual altında qoyur. Baxmayaraq ki, bütün razılaşmalarda icraçı tərəf sifarişçi qarşısında məxfiliyin qorunması ilə bağlı öhdəlik götürür, lakin praktiki olaraq həmin məlumatların digər icraçı tərəfindən əldə edilməməsi və görünməməsi qeyri-mümkündür. Bu ehtimal nəinki, yalnız proqram təminatını yazan şirkət tərəfindən risk altında olur, həmçinin sistemə texniki dəstəyi verən tərəfin də məlumatlara asanlıqla çıxışı mümkündür.

Layihənin tətbiqi zamanı komanda üzvlərinin layihəni tərk etməsi də bir riskdir ki, layihə başladıqda tam əmin olunmalıdır ki, layihəyə start verən əməkdaşlar sona qədər birlikdə layihəni bitirəcəkdir. Əks halda bu hal əlavə zaman və resurs itkilərinə yol aça bilər.

Şirkət rəhbərliyinin layihəyə tam dəstək verməməsi layihəni uğursuz edə bilər. Çünkü layihənin tətbiqi nəticəsində əldə ediləcək obyektivlik və sair ilə bağlı uğurlar hər zaman hər kəs tərəfindən arzu olunan olmur. Bu səbəblə də xüsusilə insan resursları idarəçiliyi kimi vacib sahənin avtomatlaşdırılması zamanı rəhbərliyin tam dəstəyi tələb olunur.

İnsan resursları idarəçiliyinin avtomatlaşdırılması zamanı riskli amillərdən biri də sistemin qəliz olması və operativliyə cavab verməməsidir. Belə ki, qeyri-operativ və qəliz olan sistemlərdə istifadəçilər əməliyyatları mənimsəyə bilmir, nəticədə isə sistem işləklikdən çıxır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin avtomatlaşdırılmasının digər bir riski isə işçilərin və istiafdəçilərin manual olaraq vərdiş etdikləri əməliyyatlardan dərhal avtomatlaşdırılmış (məsələn vaxtından gec edilmiş müraciətlərin edilməsinə imkan verilməyən sistem) və şərtləndirilmiş əməliyyatlara keçid ala bilməməkləridir. Belə olduqda sistemin ilk tətbiqi zamanı işçilər və istifadəçilər arasında müəyyən narazılıqlar əmələ gəlməkdədir. Hansı ki, bu narazılıqların həll edilməsi yolu maarifləndirmə və düzgün idarəetmə ilə mümkün olur.

Hazırda insan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin avtomatlaşdırılması zamanı ilkin olaraq yanaşmanın doğru seçilməsinə diqqət edilməlidir. Yəni hazırda insanlar əsasən mobil cihazlardan istifadə etdikləri və internet şəbəkəsinə rahat qoşula bildikləri üçün istifadəçilərin proqram təminatını mobil cihazlarla faydalana biləcəyi həllər tətbiq etmək lazımdır. Lakin administrator panellərinin kənar şəbəkələrə qoşulması yolu ilə idarə edilməsi məlumatların məxfiliyinin qorunması baxımından riskli amildir. Bunun üçün də işləyiş platformasını 2 bazada qurmaq olar. Bunun biri admistrator panellərinin yerləşdiyi bazadır. İkincisi isə istifadəçi panellərinin yerləşdiyi web (internernet) portalıdır. Portalın və sistemin işlək vəiyyətdə olmasını təmin etmək məqsədi ilə administrator panelindən bütün zəruri məlumatlar sistemə daxil edilməlidir.

İnsan resurslarının idarə edilməsinin avtomatlaşıdırılması üzrə praktiki əsasları funksional olaraq təhlil edəndə daha konkret məsələlərə toxunmaq olar.

İndi isə insan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin avtomatlaşdırılmasına insan resursları idarəçiliyinin funksiyaları perspektivində baxaq. Burada ən əsas məqsəd funksiyaların vahid məlumat bazası əsasında birbiri ilə inteqasiya olunmuş qaydada işləməsinin və bu işləyişə mərkəzi nəzarətin edilə bilməsi ilə bağlıdır. Beləliklə funksiyalar cəhətdən qısaca təhlil edək:

Məlum oldğu kimi insan resurslarınn idarə edilməsi funksiyaları 2 qrupa bölünür. Statik funksiyalar və dinamik funksiyalar.

Statik funksiyalar aşağıdakılardır:

1.              Təşkilatlanma

2.              Planlaşdırma

Dinamik funksiyalar aşağıdakılardır:

1.              İşə qəbul

2.              Adaptasiya

3.              Xidməti fəaliyyətin və performansın qiymətləndirilməsi

4.              Karyeranın idarə edilməsi

5.              Təlim və inkişaf

6.              Motivasiya

7.              Əmək haqqı

Təşkilatlanma funksiyasının avtomatlaşdırılmasının əsasları

Bu funksiyanın praktiki olaraq əsas məqsədləri digər funksiyaların istinad edilə bilən mənbələr əsasında işləməsini təmin etmək üçün normativ hüquqi sənədlər bazasının mövcudluğunu təmin etməkdir. Bu sənədlər daxili və xarici sənədlər olaraq müəyyən edilə bilər. Şirkətin strateji və taktiki planlarını, əsas məqsədləri, təşkilati idarəetmə strukturunu, struktur bölmələrin əsasnamələri, vəzifə və peşə təlimatları, iş təlimatları, prosedurlar, iş diaqramları, daxili intizam və əmək münasibətlərinin tənzimlənməsinə dair qaydaları misal vermək olar. Bunlardan əlavə həmin sənədlərin tərkibi kimi dərəcələndirmə sisteminə aid məlumatları, vəzifə və peşələrin funksiyalarını, aid olduqları iş sahələrini, sahələr üzrə tələbləri və s. kimi alt məlumatları qeyd etmək olar.

Bu funksiya tətbiqdə olduğu kimi avtomatlaşdırmada da insan resursları idarəçiliyinin əsasını təşkil edir. İlk növbədə strateji hədəflər və məqsədlərin proqram təminatına daxil edilməsi və struktur bölmələrin, vəzifələrin, peşələrin, yəni əslində işçilərin hədəf və KPI-larının bu strateji məqsədlərə bağlanması sistemi daha effektiv edəcəkdir. Bundan əlavə iş analizlərinin hətta proqram təminatı vasitəsilə hazırlanmış sorğular vasitəsilə (bunun üçün də xüsusi Sorğu modulunun hazırlanması lazımdır) keçirilməsi, bu sorğuların nəticələrinin təhlil edilərək göstəricilərin həm vəzifə təlimatlarının hazırlanmasında, həm də vəzifə və peşələrin dərəcələndirilməsində istifadə edilməsi məlumatlar və əməliyyatlar arasında parametrik əlqənin qurulmasına dəstək olacaq. İş analizinin nəticələrinə əsasən yazılacaq vəzifə təlimatları proqrama mətn formatında daxil edilməməlidir. İlk öncə çalışmaq lazımdır ki, vəzifə təlimatlarının yazılması zamanı təsdiq tarixləri də qeyd edilsin. Təsdiq tarixlərinin yazılması xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi funksiyasının tətbiqi zamanı istifadə ediləcəkdir. Bir qiymətləndirmə dövründə bir vəzifənin birdən çox funksiya komplekti olduqda bu yanaşma praktiki həll kimi çıxış edir. Bunun üçün vəzifə təlimatları üzrə qeyd edilən məlumatların tarixcəsi alınmalıdır. Detallarına (yəni alt səviyyəli məlumat adlarına) toxunmadan ümumi olaraq qeyd etmək lazımdır ki, vəzifə təlimatları işlənilərkən funksiyalarla yanaşı, vəzifə haqqında ümumi məlumatlar, vəzifənin dərəcələndirilməsi haqqında məlumatlar, vəzifənin aid olduğu sahə, kvalifikasiya tələbləri, kompetensiya tələbləri, karyera yüksəlişi imkanları, hədəflər (KPI), vəzifənin riskləri, vəzifənin qiymətləndirilmə meyarları, vəzifənin standart təlim və inkişaf proqramı, əmək şəraiti, vəzifə üzrə əlaqələr və hesabatlılıq, vəzifəni tutuan şəxsin rastlaşa biləcəyi qeyri-standart hallar, vəzifənin məsuliyyət və səlahiyyətləri, vəzifənin nəzarət edilməsi və nəzarət etməsi halları, əlaqədar sənədlərin siyahısı kimi qeydlər öz əksini tapmalıdır.

Ən əsası da odur ki, bu məlumatlar insan resurslarının idarəçiyinin digər modullarında tətbiq edilsin. Yəni misal üçün, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi zamanı vəzifə funksiyaları, hədəflər (KPI), kompetensiyalar üzrə məlumatlar buradan götürülməlidir. Yaxud da, işə qbul zamanı məlumatların ilkin qiymətləndirilməsi zamanı kvalifikasiya tələblərinə istinad bu məlumatlar əsasında proqram təminatı tərəfindən avtomatik aparıla bilsin. Və yaxud da, təlim və inkişaf modulunun tətbiqi zamanı illik təlim planlarının hazırlanması zamanı məhz bu təlim və inkişaf proqramı üzrə məlumatlara müraciət edilsin, işçinin göstəriciləri ilə vəzifənin tələbləri müqayisə edilsin və təlimlər planlaşdırılmasında istifadə edilsin.

Planlaşdırma funksiyasının avtomatlaşdırılmasının əsasları

İnsan resursları proseslərinin avtomatlaşdırılması zamanı planlaşdırma funksiyasının əhəmiyyəti olduqca böyükdür. Belə ki, ştat cədvəlinin, vakant yerlərin, insan resurslarının kəmiyyət göstəricilərinin və buna bağlı olaraq insan resursları düdcəsinin planlaşdırılması bu modul vasitəsilə həyata keçirilir. Bu səbəbdən də ştat cədvəlinin planlaşdırılması və hazırlanması təşkilati idarəetmə strukturunun əsasında bu modul vasitəsilə edilir. Planlaşdırma funksiyası üzrə məlumatlar insan resursları strukturlarının əməkdaşları tərəfindən proqrama daxil edildikdən sonra təsdiq edilmək üçün müəssisə rəhbərliyinə təqdim edilməli və məhz proqram təminatı vasitəsilə digər modullarla inteqrasiya edilir. Məsələn işə qəbul modulunda vakansiya tələbi üzrə müraciətlər planlaşdırma modulu zamanı tərtib edilmiş ştat cədvəli ilə avtomatik qaydada uzlaçdırıla bilməlidir. Yaxud da işə qəbul edilən yeni işçi üzrə təsərrüfat xarakterli və digər xərclər planlaşdırma modulu vasitəsilə proqrama daxil edilmiş məlumatlarla uzlaşdırıla bilməlidir.

İşə qəbul modulunun avtomatlaşdırılmasının əsasları

İşə qəbul funksiyasının avtomatlaşdırılması zamanı əsas məqsəd işə qəbul prosesin məhz təşkilinin və bu proses üzrə tələblərə uyğunluğun şəffalığının təmin edilməsidir. İşə qəbul funksiyasının avtomatlaşdırılmasının digər funksiyalarınn avtomatlaşdırılmasından əsas fərqi odur ki, burada istifadəçi qismində daxili resurslarla yanaşı kənar şəxslərin də sistemə daxil olması və sistemin onlara xidmət göstərməsi labüddür. Belə ki, məsələn vakansiyanın təsvir formasının hazırlanması, müsahibənin təşkili və yaxid qiymətləndirilməsi zamanı əsasən daxili resursların sistemdən istifadəsi nəzərdə tutulursa, müraciətlərin edilməsi, testləşdirmədə iştirak, müsahibələrdə iştirak, həmçinin mərhələlər üzrə statusların öyrənilməsi ilə bağlı sistemə kənar resursların (namizədlərin) girişi baş verir.

Bu ilk növbəsində özü ilə sistemin təhlükəsizliyi sualını qarşıya çıxardır. Belə ki İnsan resurslarının idarə edilməsi strukturu bu modulun avtomatlaşdırılması zamanı informasiya texnologiyaları strukturu qarşısında (texniki tapşırıq vasitəsilə) sistemin təhlükəsizliyi ilə bağlı məqamları da qoymalıdır. Kənar istifadəçilər isə təbii ki, sistemdən istifadəni internet vasitəsi ilə həyata keçirir. İnternetdən istifadə edərkən bu həm də arzu olunmaz kənar istifadəçilərin əsas məlumat bazasına girişinin asanlaşdırılmasına səbəb olur. Bu zaman əsas məlumat bazası ilə  internet platforması arasında keçid platformalar qurula bilər və yaxud digər texniki təhlükəsizlik tədbirləri görülə bilər.

İşə qəbul sisteminin avtomatlaşdırılması mərhələsi həmçinin məlumatın ilkin daxil edilmə mənbəəsidir. Belə ki, gələcəkdə işçi statusu alacaq şəxs ilk öncə bir namizəd kimi öz məlumatlarını sistemə daxil edir. Buna görə çalışmaq lazımdır ki, namizədlər öz məlumatlarını sistemə daxil edərkən klaviaturadan minimum səviyyədə istifadə etsinlər. Əsasən seçim etməklə daxil edilən məlumat mənbələri bu mərhələ üçün uğurlu yanaşma olacaqdır. Təbii ki, namizədin məlumatlarının dəqiqləşdirilməsi prosesi həyata keçirilir, lakin ümumiyyətlə çalışmaq lazımdır ki, sistem, ona daxil edilmiş məlumatları unutmasın və bir məlumat bir neçə dəfə daxil edilməsin.

Ümumiyyətlə işə qəbul zamanı aşağıdakı mərhələlər və sənəd formaları avtomatlaşdırılmış rejimdə tətbiq edilə bilinməlidir: vakansiyanın tələb forması, vakansiyanın təsviri forması, vakansiyanın elan forması, işə qəbul üçün müraciət forması, müraciətlərin ilkin təhlili, testləşdirmə, müsahibələrin təşkili, namizədin qiymətləndirilməsi, seçilməsi və yekun qərar, işə qəbul əmrinin verilməsi, proses üzrə mərhələləri əks etdirən reyestrlər, vakansiya üzrə tələblər, proses üzrə statistik hesabatlar, müsahibə komissiyaları və onların tərkibi, sahələr üzrə müsahibə suallarının nümunələri, işə qəbul ilə bağlı şərtlər, namizədin uyğun gəldiyi sahələr və uyğunluq göstəriciləri, namizədin statusunun izlənilməsi üçün fərdi kabinet, namizədə elektron xəbərdarlıq və dəvət məktubları, müsahibə komissiyalarına avtomatik dəvət məlktubu və namizəd haqqında zəruri məlumatların göndərilməsi və s.

Adaptasiya prosesinin avtomatlaşdırılmasının əsasları

Adaptasiya prosesi işə qəbul funksiyasından dərhal sonra gəldiyi kimi, avtomatlaşdırma zamanı da bu funksiya ilə sıx inteqrasiyanı zəruri edir. Yəni yeni işçilərin adaptasiya proqramının başlanması, onların işə qəbul əmrlərinin verilməsindən dərhal sonra start alır. Belə olduqda deməli namizəd bazasındakı məlumatlar artıq işçilər bazasında keçirilməlidir. Bu zaman manual əməliyyat sayını minimumlaşdırmaq lazımdır. Namizədin artıq mövcud olan məlumatları işə qəbul əmrinin verilməsi ilə avtomatik olaraq işçilərin məlumat bazasında öz əksini tapmalıdır. Lakin məlumatların insan resursları strukturu tərəfindən bir daha müvafiq dəqidləşdirməsi aparılamalıdır.

Bu modul haqqında yuxarıda qeyd edilənlər əslində sırf adaptasiya prosesi ilə bağlı olmasa da, əməliyyatın icrası məhz adaptasiya modulunun tətbiqi ilə eyni vaxta düşür. Adaptasiya prosesinin əsas məğzi isə bilindiyi kimi, işçilərin yeni işlərinə daha tez uyğunlaşmasını və mümkün olan (potensiala uyğun) məhsuldarlığın daha tez zamanda əldə edilməsinə xidmət edir. Bu baxımdan avtomatlaşdırma nöqteyi nəzəri ilə adaptasiya moduluna baxdıqda əsas məqsəd işçilərin müəyyən məlumatları əldə etməsi və bu prosesin yoxlanılmasıdır. Yəni bu mərhələnin avtomatlaşdırılması zamanı əsaən təlim-inkişaf funksiyasına uyğunluq ortaya çıxacaqdır. Belə ki, adaptasiya funksiyasının avtomatlaşdırılması üçün elektron məlumat bazasının (elektron kitabxana) mövcudluğu zəruridir. Bu zaman əsas məsələ məlumatların mövcudluğu deyil, həmçinin onların kateqoriyalara ayrılması, əvvəlcədən insan resursları strukturu tərəfindən müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsində yeni işçiyə öz sahəsinə, strukturna və vəzifəsinə uyğun olaraq çatdırılmasıdır. Sonra isə işçinin bu məlumatlarla tanış olmasına əmin olmaq, bu prosesin işçinin özü, onun birbaşa rəhbəri (zəruri olduqda növbəti instansiyalar üzrə rəhbərliyi) və insan resursları strukturu tərəfindən izlənilməsi, proses üzrə qeydlərin və işçiyə istiqamətləndirici məlumatların sistemli şəkildə çatrılması məsələsi öz həllini tapmalıdır.

Yekunda isə proses və yeni işçi qiymətləndirilə bilməlidir. Bunun üçün prosesin əvvəlcədən elan edilmiş vaxtı, qiymətləndirmə formaları, qiymətləndiriləcək materialların mövcudluğu sistemdə əksini tapmalıdır. İşçinin adaptasiya dövrü ərzində fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi zamanı xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi modulunun texniki imkanlarından, materiallarla tanış olması üçün məsuliyyətin artırılması məqsədi ilə isə testləşdirmə modulunun texniki imkanlarından istifadə edilə bilər.

Adaptasiya preosesi bir baxımdan sınaq dövrü mahiyyətini də daşımaqdadır (Burada məqsəd əsasən avtomatlaşdırmanın alqoritmini təhlil etmək olduğundan və yazının məqsədi insan resurslarının idarə edilməsinin funksional praktikasının şərhi olmadığından detallara girilmir. Bu səbəbdən burada adaptasiya prosesinin əslində sınaq dövrü olmadığını iddia edənlər yanılmır. Bu yanaşma yazının digər hissələrində də nəzərdə saxlanılmalıdır). Belə olduğu halda yeni işçinin işdə qalıb qalmaması ilə bağlı qərarın verilməsi, bu qərarın nəticəsinin sənədləşdirilməsi məsələsi də aktuallıq qazanacaqdır. Bu zaman isə işə qəbul modulunun texniki imkanlarından istifadə ediləcəkdir.

Xidməti fəaliyyətin və performansın qiymətləndirilməsi və

Karyeranın idarə edilməsi modullarının avtomatlaşdırılmasının əsasları

Bu iki modul haqqında yuxarıda daha ətraflı məlumat verilmişdir. Bu səbəbdən burada çox qısa məlumat veriləcəkdir. Belə ki, bu iki modul praktiki olaraq bir-birinin ayrılmaz tərkib hissəsi olması səbəbi ilə avtomatlaşdırmış texniki imkanlarla dəstəkləndikdə vahid proses olaraq yanaşma tələb edir. Texniki imkanlarla birləşdirilmiş bu iki funksiyanın tətbiqi zamanı isə əsasən təşkilatlanma modulu vasitəsilə qurulmuş məlumat bazasına istinadlar sıx şəkildə təmin edilməlidir. Bundan əlavə modulun tərkibində prosesin hesablanma əməliyyatlarını tənzimləmək üçün texniki imkanlar təmin edilməlidir. Yəni məsələn proses zamanı istifadə edilən əmsallar dəyişdirilə bilən xarakterdə olmalı, proqram təminatının kodları içərisindən deyil, insan resursları strukturuna verilmiş administrator imkanları ilə tənzimlənə bilməlidir.

Bundan əlavə prosesin ardıcıllığı yuxarıda qeyd edilmiş alqoritmə uyğun formada tənzimlənə bilməlidir.

Son olaraq isə prosesin nəticələri müvafiq hesabat sistemi ilə dəstəklənə bilməlidir. Bu hesabatlar isə praktiki mahiyyət daşımalı və digər modullara istifadə edilə bilən məlumat təqdim edə bilməlidir. Bu hesabatlardan ən faydalı şəkildə istifadə edilən modul isə məhz təlim və inkişaf modulur.

Təlim və inkişaf prosesinin avtomatlaşdırılmasının əsasları

Təlim və inkişaf funksiyasının təməlində onun fəaliyyətin qiymətləndirilməsi modulunun nəticələrinə əsaslanması və karyeranın idarə edilməsi modulunun məqsədlərinə xidmət etməsi yatmalıdır. Əlbəttə bu yanaşma və tətbiq proqram təminatı ilə dəstəklənməli və nəticədə təlimlərin planlaşdırılması (a), büdcələnməsi (b), təşkili (c), qiyməltəndirilməsi (d) kimi alt mərhələlər həmin proqram təminatlarında öz əkslərini tapmalıdır.

a)    Belə ki, təlimlərin planlaşdırılması subprosesinin özünün də cari əməliyyatları avtomatlaşdırılacaq sistemdə əks etdirilməli və digər məlumat bazaları ilə əlaqələndirilməlidir. Məsələn, təlimlərin planlaşdırılmasının mənbələri kimi aşağıdakılar nəzərə alınmalıdır:

–        Təlim ehtiyacı ilə bağlı işçilərin müraciətləri: Bu ehtiyaclar (tələblər) müvafiq sorğularla soruşulmalıdır. Bu sorğuların keçirilməsinin ən optimal vaxtı, xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi zamanı işçinin proqram təminatından istifadə etdiyi dövrdür. Çünkü bu zaman işçilər istər-istəməz proqram təminatından istifadə edir. Xidmətin və istehsalatın davamlılığının (fasiləsizliyinin) möhkəmləndirilməsi məqsədi ilə işçilərin onsuz da bir məqsədlə insan resursları idarəçiliyi prosesləri qarşısında öhdəliklərinin icrası üçün zaman ayırdığı bu dövrdə digər müvafiq sorğuların da tətbiqi məqsədəuyğundur (məsələn qeyri-maddi motivasiya ilə bağlı məmnunluq sorğuları).

–        Təlim ehtiyacı ilə bağlı işçilərin rəhbərlərinin müraciətləri: İşçinin xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsi zamanı tətbiq ediləcək sorğulardan biri də qiymətləndirilən işçinin təlim ehtiyaclarının (yəni əslində inkişaf etdirilməsinə zərurət olan bilik və bacarıqlar) müəyyənləşdirilməsinə dair tətbiq edilən sorğulardır.

–        Xidməti fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin nəticəsinə əsasən təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi: Bu üsulla əsasən işçinin mövcud (qiymətləndirilən) pozisiya üzrə uyğunluğu müəyyən edilir və mövcud pozisiyanın tələblərinə uyğun olmayan yönlər aşkarlanmaqla nəticələr təlim planında əks etdirilir. Bunun üçün tələblərdən aşağı qiymət ortalaması olan hər bir meyar (kompetensiya – zəruri, funksional və liderlik üzrə fərdi keyfiyyət göstəriciləri, vəzifə funksiyalarının icrası üçün tələb edilən bacarıqlar və biliklər) üzrə mümkün təlim planları hazırlanır. Bu təlim planlarından irəli gələn təlimlər isə qruplaşdırılaraq oxşar təlimlərə girəcək işçilərin eyni komandada iştirakı ilə təşkil edilir. İnkişaf etdirilməsi zəruri olan tələblər isə manual şəkildə deyil, məhs avtomatik qaydada, verilmiş qiymətlərin rəqəmlərlə əksi olan müəyyən bir həddin altındakı göstəriciyə uyğun gələnlərinin müəyyənləşdirilməsi və siyahılaşdırılması ilə baş verir.

–        Karyera planlarına əsasən təlim ehtiyaclarının müəyyən edilməsi: Karyera planları işçinin karyera iddiaları istiqamətində müəyyən edilir. Bütün mərhələlərdə pozitiv nəticə ilə irəliləyən işçi ehtiyat kadr kimi müəyyən edildikdən sonra ehtiyatında olduğu pozisiyanın tələblərinə uyğunlaşdırlmaq məqsədi ilə pozisiyanın tələbləri ilə işçinin göstəriciləri arasında müəyyən edilən uyğunsuzluqların aradan qaldırılması məqsədilə təşkil edilir. Məsələn rəhbər pozisiyanın ehtiyatı kimi müəyyənləşdirilən işçi üçün rəhbər vəzifəyə gətirilmədən əvvəl liderlik bacarıqları ilə bağlı təlimlərin planlaşdırlıması kimi.

b)   Təlim büdcəsinin hazırlanması üçün işçilərin fərdi təlim planlarının hazırlanması, bunun üçün fərdi inkişaf planlarının tərtib edilməsi, bunun üçün isə karyera planlarının mövcudluğu zəruridir. Bundan əlavə təlim büdcəsində xidməti zərurətdən irəli gələn təlimlərin də planlaşdırılması nəzərə alınmalıdır. Belə ki, yuxarıdakı 4 mənbədən irəli gələn təlim tələbləri təhlil edilərək müəssisənin vahid təlim planı hazırlanır. Bu baxımdan yazılacaq proqram təminatı bütün qeyd edilən tələblərə cavab verməli, təlimlərin fərdlər və strukturlar üzrə planlaşdırılması üçün imkanlar ortaya qoymalıdır. Təlimlərin planlaşdırılması və büdcələnməsi zamanı isə nəinki mövcud işçilərin sayı və təlim ehtiyacları, hətta vakansiya kimi nəzərdə tutulan pozisiyalar və işçi dövriyyəsindən irəli gələn kəmiyyət göstəriciləri üzrə təlim xərcləri də büdcədə əks etdirilməlidir. Lakin proses avtomatlaşdırılmadıqda bu qədər detallı büdcələnmənin və planlaşdırmanın tətbiqi imkan daxilində görünmür. Bundan savayı, təlimlər planlaşdırıldıqda yalnız təlim xərcləri deyil, həmçinin bu təlimlərdən irəli gələ biləcək ehtimal ezamiyyə xərcləri də büdcəyə daxil edilir. Beləliklə proqram təminatında valyuta məzənnələrinin nəzərə alınması zərurəti ortaya çıxacaqdır.

c)    Təlimlərin təşkililinin proqram təminatı vasitəsilə həyata keçirilməsi deyildikdə əsasən büdcələnmiş təlimlərin müəyyən edilmiş vaxt əvvəlcədən insan resursları strukturuna və əlaqədar şəxslərə bildirilməsi, büdcə limitinin nəzarət edilməsi, vendorların siyahılaşdırlması, ezamiyyə əməliyyatlarının aparılmas, prosesin sənədləşdirilməsi kimi məsələlər nəzərdə tutulur.

d)   Təlimlərin qiymətləndirilməsininn avtomatlaşdırılması deyildikdə isə təlimin təşkili prosesinin, əlaqədar tərəflərin, icraçı tərəfin qiymətləndirilməsi, təlimdən sonrakı dövrdə işşçinin performansındakı dəyişikliklərin qeyd edilməsi, təlim ilə əlaqədar prosesin nəticələrindəki dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi kimi məqamlar başa düşülə bilər. Həmçinin təlimlərin təşkili haqqında ümumi statistik təhlillər də bu hissəyə daxildir.

Əmək haqqı və motivasiya modullarının avtomatlaşdırılmasının prinsipləri

Əmək haqqının avtomatlaşdırılması ilə bağlı əsas istinad mənbəyi müvafiq qanunvericilik olduğundan xüsusilə sabit əmək haqqı sisteminin avtomatlaşdırılması ilə bağlı xeyli praktiki həll mövcuddur. Lakin bununla yanaşı mükafat və bonus sistemi də avtomatlşdırılmalı və sistem tamamlanmalıdır. Bunun üçün isə hədəflərin və mükafatlandırma alqoritminin əvvəlcədən daxil edildiyi bir baza olmalıdır ki, sistem hesabalamalar apara bilsin. Yəni əmək haqqı sisteminin avtomatlaşdırılması əsasən işçinin əmək haqqına təsir edə bilən göstəricilərinin müəyyən əmsallarla hesablanması nəticəsində əladə edilmiş nəticələrin əldə edilməsidir. Bununla yanaşı bu modulda kifayət qədər hesabat imkanı olmalıdır.

Qeyri maddi motivasiya ilə bağlı isə əsasən müvafiq sorğuların keçirilməsi kimi imkanlar yetərlidir. Həmçinin sorğuların nəticəsinə əsasən planlaşdırılan tədbirlər, onların büdcələnməsi və icrası ilə bağlı məqamların əks etdirilməsi bu modula daha da geniş imkan olacaqdır.

Kadr inzibatçılığı modulunun avtomatlaşdırılmasının prinsipləri

Bu modulda aşağıdakı əməliyyatların avtomatlaşdırılması mümkündür:

İcazə, məzuniyyət, ezamiyyət, tabel, kadr əmrləri, fərdi məlumat bazası, vəzifə və peşələr üzrə məlumat bazası, hesabatlar və s.

Bu modul insan resurslarının idarə edilməsi funksiyalarının hər biri ilə sıx əlaqəli olduğundan tövsiyyə edilir ki, məlumat bazasının qurulmasından sonrakı ilkin mərhələdə məhz bu modulun avtomatlaşdırılması həyata keçirilsin. Çünkü bu modulun avtomatlaşdırlımasından sonra digər əməliyyatların razılaşdırılması, icrası mərhələləri də avtomatlaşdırılmış qaydada tətbiq edilmiş olur.

Bu səbəbdən insan resurslarının idarə edilməsi proseslərinin avtomatlaşdırılmasına geniş layihə kimi baxılması, bu layihənin insan resursları peşəkarları və informasiya texnologiyaları peşəkarlarnın cəlb edilməsi ilə icrası müəssisələrdə korporativ idarəetmənin təminatçısı olacaqdır.

 

 

 

Müəllif: Tural O.Məmmədov